Il Diario del Lavoro ha intervistato Stefano Malandrini, responsabile area lavoro e welfare di Confindustria Bergamo, per parlare della recente intesa siglata con UBI Banca in materia di welfare aziendale. Malandrini (Confidustria Bergamo), cosi’ guidiamo le imprese per diffondere la cultura del welfare aziendale

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Malandrini (Confidustria Bergamo), cosi’ guidiamo le imprese per diffondere la cultura del welfare aziendale


 

Il Diario del Lavoro ha intervistato Stefano Malandrini, responsabile area lavoro e welfare di Confindustria Bergamo, per parlare della recente intesa siglata con UBI Banca in materia di welfare aziendale e tracciare le prospettive future di questa pratica innovativa.

Quali sono stati i contenuti principali del protocollo d’intasa firmato con UBI Banca in merito al welfare aziendale?

Questa intesa fa parte di un’iniziativa più ampia, promossa da Confindustria Bergamo, per dare a 1.200 imprese, di dimensioni e settori diversi, per un totale di 78mila dipendenti, alcune linee guida in materia di welfare aziendale. Quello che infatti abbiamo riscontrato, è l’assenza di un cultura diffusa sul tema all’interno del mondo del lavoro. Basti pensare che in molte realtà il welfare aziendale e’ ancora unicamente identificato o con la responsabilità sociale d’impresa, o coi flexible benefits, o come uno strumento per fidelizzare i dipendenti. Tutti aspetti di grande importanza, e che in parte ricadono all’interno del welfare aziendale. Ma attraverso la sottoscrizione di questa intesa abbiamo deciso di intraprendere un percorso volto a promuovere, all’interno delle aziende, una visione più ampia e ricca del welfare aziendale, pensato come strumento per valorizzare il dipendente o attivare forma di conciliazione vita-lavoro. Questo attraverso un aiuto concreto  rivolto alle imprese, per strutturare i piani di welfare più adatti.

In che modo avete deciso di attuare questa attività di supporto?

Prima di tutto, aiutare l’impresa a comprendere i propri bisogni e le problematiche che si riscontrano al livello organizzativo e nella gestione delle risorse umane. Poi, una volta fatto questo, è importante individuare il giusto budget da investire, sulla base delle risorse dell’azienda, e identificare dunque su quali istituti di welfare destinarlo. Il passo successivo consiste nella scelta degli strumenti più idonei per implementare le misure di welfare che l’impresa ha deciso di adottare. Quando parliamo di strumenti, dobbiamo intendere anche la modalità negoziale più adatta per rendere operativi gli interventi di welfare; questo si può ottenere attraverso, la contrattazione aziendale, l’adozione di regolamenti interni aziendali e in alcuni casi anche con intese individuali quando ci troviamo davanti a dei bisogni specifici del singolo. Naturalmente, tutto dipende dalla dimensione dell’azienda, dal contesto in cui opera, dal livello delle relazioni sindacali che ha attivato e da molti altri fattori e dal settore economico nel quale è attiva.

La dimensione aziendale ha una qualche influenza?

Abbiamo notato che, molto spesso, non c’è una grande differenza tra le aziende medio-piccole e quelle grandi, per quanto riguarda la capacità di dar vita ad pacchetto organico di welfare, coerente coi bisogni aziendali. Le realtà più strutturate hanno le risorse economiche necessarie per avviare, autonomamente, delle analisi e dei processi di mappatura delle criticità, ma possono essere prive di quelle professionalità capaci di condurre questi processi. In questi frangenti, l’azione di Confindustria è stata quella di indicare il metodo più adatto per rendere fattibile il welfare aziendale. Quando invece abbiamo a che fare con imprese medio-piccole, prive delle risorse e delle competenze necessarie, offriamo un appoggio materialmente concreto per dare avvio a tutti quei processi che possano poi dar vita a pratiche di welfare aziendale.

Durante la fase di screening dei bisogni quali soggetti sono stati coinvolti, e i sindacati hanno avuto un ruolo attivo?

Stiamo avviando in questo momento un confronto con le organizzazioni dei lavoratori, ma in questa prima fase non sono stati coinvolti. La mappatura dei bisogni aziendali è stata condotta attraverso dei questionari ed una campionatura di casi aziendali che ha interessato il management ed i responsabili delle risorse umane di venti imprese di vari comparti e dimensioni . Questo è, a nostro avviso, un metodo innovativo. Se infatti andiamo a prendere un qualsiasi organizzazione che offre consulenza in merito al welfare aziendale, notiamo che tutte partono dai bisogni dei lavoratori, ma poi lì si fermano. Se invece invertiamo il punto di partenza, è possibile individuare, molto più rapidamente, quali problemi organizzativi e gestionali che affliggono l’azienda, e quali possono essere le soluzioni, all’interno del welfare aziendale, che possono sanare queste problematiche. Successivamente ci rivolgiamo al fruitore, ossia il dipendente, per realizzare un matching tra le necessità del lavoratore e dell’impresa. Così facendo è molto più facile operare un diffusione della cultura del welfare aziendale.

Quale è stata la reazione dei lavoratori rispetto all’introduzione di misure di welfare?

Abbiamo riscontrato un consenso generalizzato, ma naturalmente bisogna fare delle distinzioni. La prima delle quali riguarda la tipologia di lavoratore che abbiamo davanti. In determinate imprese, come per esempio nel tessile, dove c’è una quota molto alta di forza lavoro femminile, determinati istituti, volti a promuovere il work-life balance, sono stati assimilati immediatamente. Allo stesso modo, si è registrato un giudizio favorevole tra i dipendenti più giovani, con un alto grado di formazione, che ricoprono mansioni altamente qualificate, rispetto alla possibilità di costruirsi un fondo pensione. Dunque, ad un progressivo aumento delle competenze e della qualità della prestazione è molto più facile introdurre una remunerazione che non sia unicamente monetaria, ma che preveda anche altre componenti.

Quale tipologia di lavoratore, invece, si dimostra più diffidente nei confronti del welfare aziendale?

In genere si tratta di quel dipendente che sta per portare a termine la propria carriera lavorativa, e che svolge mansioni poco qualificate. È chiaro che costui non sarà interessato alla previdenza complementare, visto che potrà contare sui contributi versati nell’arco delle sua carriera, così come sarà meno motivato, rispetto ad un dipendente più giovane, nell’intraprendere un percorso formativo. Detto questo, abbiamo anche prestato grande attenzione alle modalità attraverso le quali introdurre il welfare aziendale.

In concreto come avete agito?

Al di là della distinzioni sopra fatte, c’è ancora un forte attaccamento, da parte del lavoratore, alla retribuzione intesa come salario. Se infatti andiamo a proporre un trade-off tra remunerazione e welfare, che interessa una quota considerevole dello stipendio, emergono dubbi e resistente significativi. Per questo abbiamo deciso di instradare le imprese e i lavoratori alla cultura del welfare aziendale consigliando loro destinare, per il momento, una quota molto contenuta della retribuzione dei dipendenti al welfare. Questo con la speranza che si possa favorire una comprensione graduale dei vantaggi legati alla presenza di pratiche di welfare nel contesto aziendale, evitando i “mal di pancia” dei sindacati, che del resto non fanno altro che riflettere i malumori dei lavoratori, che emergono quando si va a toccare, in modo massiccio e rapido, il salario.

L’introduzione di pratiche di welfare come incide nel contesto lavorativo e quali possono essere le ricadute sul territorio?

Come detto, il welfare aziendale comporta un miglioramento diffuso nel contesto lavorativo. Tuttavia sarebbe riduttivo pensarlo solamente come uno strumento di fidelizzazione del personale, o un modo per l’azienda di ottenere gli sgravi fiscali. I vantaggi del welfare si traducono nella possibilità di dare soluzioni rapide e calibrate ai bisogni del singolo, e in strumenti volti a valorizzare il dipendente, sia come lavoratore che come persona. Al di là del contesto aziendale, sono riscontrabili degli effetti positivi anche sul territorio. Il welfare aziendale ha una grande capacità di creare ricchezza e indotto, soprattutto nel primario e nel terziario. Questo si può vedere benissimo nel cosiddetto “carrello della spesa”, che alcune aziende mettono a disposizione dei propri  dipendenti, grazie a specifiche convenzioni con gli esercizi del settore alimentare del territorio, oppure con la possibilità di usufruire di prestazioni medico-sanitaria, solitamente non coperte dalla sanità pubblica.

 

Dunque, da questa intesa siglata con UBI Banca, che impronta volete dare al welfare aziendale, e quale pensate che possa essere il suo futuro?

Il primo step è diffondere, il più possibile, la cultura del welfare aziendale, sensibilizzando imprese e lavoratori sui significativi vantaggi ad esso collegati. Lo sforzo di Confindustria è di rendere organiche tutte le iniziative delle singole aziende, convogliandole all’interno di una logica di sistema. Naturalmente è molto difficile prevedere quello che sarà il futuro del welfare aziendale. Su un punto pero’ siamo sicuri, ossia i grandi margini di sviluppo. Una crescita che deve consolidarsi anche nel tessuto produttivo del Nord del Paese, nonostante una diffusione molto più ampia rispetto ad altre aree economiche.

Tommaso Nutarelli


30 Giugno 2017
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