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SICUREZZA

Esperienze a confronto per sicurezza e ripresa produttiva


Uno dei problemi che si sono posti, quando è partito il lockdown, è stato quello della sicurezza dei lavoratori una volta che fosse ripresa la produzione interrotta a causa del Covid. Un problema tanto serio da far affermare a un’esperta di organizzazione industriale che avevamo sentito che forse molte, troppe aziende non avrebbero potuto applicare alcun sistema di protezione, a causa delle difficoltà insite in questa azione e soprattutto a causa del suo costo, che si prevedeva molto elevato. Tre analisti dei temi dell’organizzazione produttiva, Luigi Campagna, Luisella Erlicher e Luciano Pero, hanno approfondito il tema sentendo una serie di persone esperte del ramo e visionando l’esperienza fatta da alcune imprese di differente grandezza. Lo studio, scritto per la rivista socialista Mondoperaio, è adesso offerto ai lettori de Il diario del lavoro per loro informazione e documentazione.

m.m.

L’innovazione favorisce la riapertura produttiva in sicurezza

In questa fase della pandemia e della lotta al Covid19, l’approccio che sembra essere condiviso da tutti prevede di contemperare la sicurezza delle persone con le necessità economiche. L’obiettivo è di ricominciare il lavoro e riaprire le attività produttive al più presto ma allo stesso tempo garantire la sicurezza e la prevenzione dal contagio perché la vita delle persone viene prima di tutto.

Gli standard e le prescrizioni sanitarie da adottare in questa fase di convivenza forzata col virus, sono note e sono state definite in dettaglio nei protocolli concordati tra sindacati, associazioni datoriali e governo: distanziamento sociale, sanificazione degli ambienti di lavoro, dispositivi di protezione individuali, evitare situazioni affollate, rotazione dei turni, mensa e ingressi, controllo attento della salute personale, tracciatura e isolamento immediato dei focolai.

Ma le difficoltà e i problemi nascono nella applicazione pratica di questi standard. Essi dovrebbero essere applicati in un numero enorme di aziende e luoghi di lavoro, molto differenziati e spesso con dimensioni medio piccole, in assenza di tecnici e di staff in grado di organizzare la loro applicazione. La difficoltà è sul "come" applicare le regole caso per caso.

Se ci limitiamo ai settori industriali e in particolare all’industria manifatturiera e osserviamo il problema dell’applicazione ci si rende subito conto che ci sono settori e ambienti nei quali la stessa struttura degli impianti, dei luoghi e delle tecnologie facilita l’applicazione. Come ad esempio settori in cui le persone lavorano all’aperto e su spazi ampi (cantieri edili, stradali e simili), oppure settori con grandi impianti e pochi addetti diffusi (raffinerie, centrali di produzione e trasporto energia), oppure settori ad alta automazione o con impianti controllabili a distanza (impianti a flusso continuo, sistemi robotizzati e a bassa densità di lavoratori, impianti con controlli da remoto). In questi contesti i nuovi protocolli modificano i sistemi di lavoro ma non richiedono enormi cambiamenti degli impianti e dell’organizzazione.

Invece i problemi sono molto più complessi nelle situazioni ad alta densità di persone e a bassa automazione e digitalizzazione. Per capire di più le difficoltà abbiamo fatto una breve indagine sulle manifatture tipiche del nostro paese, ad alta intensità di persone, con telefonate a manager, sindacalisti e operai. Ne emerge un quadro di forte differenza tra situazioni tradizionali che si trovano spesso in difficoltà e situazioni innovative dove il sistema azienda riesce invece a modificare con minori difficoltà il modo di operare, adeguandosi più rapidamente ai protocolli sanitari.

Nelle situazioni tradizionali ci sono molte difficoltà che si cerca di superare con una grande impegno e una forte mobilitazione sia dell’impresa che dei lavoratori, delle Rsu e dei ruoli preposti alla sicurezza (RSPP; RLS, medico di fabbrica). I fattori che ostacolano sono vari e operano diversamente a seconda dei casi, ci sembra utile ricordarne alcuni anche per supportare gli interventi esterni di aiuto alla eccezionale mobilitazione interna alle imprese e per fare capire le difficoltà di applicazione delle regole sanitarie, che si devono fronteggiare. Alcuni fattori che pongono vincoli evidenti di spazio e di tempo sono i seguenti:

- organizzazione del posto di lavoro disordinata e sporca in cui è difficile la sanificazione, e che spesso prevede estrema vicinanza fisica coi colleghi, gomito a gomito, o “faccia a faccia”;

- rifornimento dei materiali confusa e disordinata che obbliga spesso l’operaio a andare a cercare pezzi, attrezzi e strumenti in giro per la fabbrica, nei magazzini o dai colleghi con contatti diretti e casuali;

- gestione di macchine e impianti che richiede continua assistenza della manutenzione, degli attrezzisti, della qualità, dei tecnologi che si mischiano agli operai, ai capi, ai colleghi per la diagnosi e l’intervento;

- rapporti diretti e frequenti col capo e con i vari responsabili che devono sciogliere problemi non gestibili in autonomia dai lavoratori e per i quali non esistono indicazioni o modalità di soluzione orizzontali e a distanza, con contatti telefonici e autonomia delegata di attuazione;

- scarsità di strumenti di comunicazione diretta a distanza con le staff tecniche, e assenza di comandi a distanza delle macchine e degli impianti, prevalenza di controlli diretti degli impianti e difficile regolazione delle macchine a distanza;

- complessità del coordinamento interno tra le diverse funzioni, poco abituate al dialogo, e con i fornitori esterni di beni e servizi;

- approccio di tipo formalistico e di adempimento alla sicurezza e potenziale conflitto tra produzione e sicurezza.

Al contrario, le situazioni innovative che si adattano più rapidamente, di cui riportiamo nel seguito tre casi, hanno tutte in comune due fattori: hanno effettuato innovazioni tecnologiche e organizzative di tipo “Lean” che hanno reso l’organizzazione più flessibile, più manovrabile e più aperta a cambiamenti rapidi; ed hanno un elevato livello di partecipazione e di coinvolgimento dei lavoratori e delle rappresentanze. Il coinvolgimento dei lavoratori sembra aumentare la responsabilità, la capacità di autocontrollo, di affrontare problemi nuovi, di risolvere problemi tecnici complessi con il solo supporto a distanza degli specialisti.

Una grande impresa del settore automotive: FCA

In seguito all’accordo firmato recentemente con le organizzazioni sindacali nazionali, FCA ha realizzato un vasto e particolareggiato Piano operativo che declina gli standard e le procedure, atti ad assicurare salute e sicurezza delle persone degli stabilimenti. Si tratta di un insieme di attenzioni e di regole che delineano il nuovo modo di lavorare nell’emergenza: misurazione della temperatura due volte al giorno, turni per l’entrata e l’uscita, distanziamento lungo le linee di produzione, nelle mense e nelle aree relax, sanificazione almeno due volte al giorno degli strumenti e delle postazioni di lavoro, tracciatura interna ed esterna delle persone, assessment periodici sulla correttezza dell’applicazione delle nuove procedure sanitarie.

Valga per tutti l’esempio degli stabilimenti di Mirafiori, Sevel e Melfi tra i primi a riaprire, dove sono state sanificate le superfici delle officine, disegnata una nuova segnaletica di sicurezza, collocate alle entrate termocamere di controllo per la misurazione della temperatura corporea, installati dispenser di igienizzanti, distribuito a ogni turno, per ciascun dipendente, un kit, rinnovato quotidianamente ,con occhiali, da utilizzare durante le pulizie degli strumenti di lavoro, e mascherine, da utilizzare una in fabbrica e una sui mezzi di trasporto esterni usati per raggiungere lo stabilimento.  A queste misure si aggiungono la ristrutturazione delle mense, delle aree relax e delle sedi dei servizi medici e una informazione capillare attraverso tabelloni, monitor, brochure. Inoltre, prima dell’apertura, è stata erogata a tutte le persone una formazione sulle nuove regole attraverso l’accesso da Whats App a moduli formativi e a video tutorial. La formazione proseguirà dopo l’apertura sulla piattaforma aziendale, con l’intervento di esperti interni ed esterni.

Sembrerebbe l’ingabbiatura in un sistema soffocante di controllo se non fosse che la nuova fase dell’emergenza trova il suo ancoraggio in tutti le fabbriche FCA nel modello tecnico e organizzativo/gestionale del WCM. Un paradigma di lean production avanzata che negli ultimi quindici anni ha innovato tecniche e comportamenti facendo crescere un sistema di metodi e di tool innovativi sia a livello di tecnologie operative che di quelle digitali. Un sistema strutturato di miglioramento continuo che si alimenta degli scambi di conoscenza e di idee tra team di ingegneri e team operai, che collaborano non solo nella produzione ma anche nella progettazione.

È ciò che fa dire a un operaio di Pomigliano che l’applicazione dei nuovi protocolli sanitari sarà facilitata e in un certo modo garantita in quanto inserita nel quadro sistematico del WCM e del suo potenziamento digitale

Sicuramente siamo fortunati perché affrontiamo il COVD 19 con una marcia in più ….applichiamo già i concetti di razionalizzazione degli spazi e delle pulizie, utilizziamo i robot AGV per il trasporto dei materiali alle linee, sappiamo già ridisegnare il lay out delle postazioni con un software che integra gli standard ergonomici e ora sarà in grado di operare con quelli del distanziamento. Inoltre le check list di Safe&Security, il pillar fondamentale del WCM, ci vedono tutti convolti da tempo nella prevenzione delle unsafe condition. (Carlo De Simone, operaio di FCA Pomigliano)

Secondo Luciano Massone1, responsabile del WCM EMEA Region FCA, proprio la struttura dei pilastri tecnici e gestionali, definiti con grande precisione e basati su pratiche collaborative può non solo favorire ma anche potenziare l’integrazione delle norme e degli standard sanitari della riapertura.

Abbiamo usato tutto il WCM per integrare le nuove misure ….abbiamo creato check list nuove per ogni singolo ruolo…abbiamo ridisegnato i processi e le postazioni di lavoro, abbiamo rifatto le procedure e le schede tecniche di manutenzione, di qualità, di rifornimento a lato linea. Inoltre si stanno creando anche nuove soluzioni organizzative come nelle postazioni dove sono stati inseriti poka yoke e OPL (one point lesson) per la realizzazione delle operazioni di lavoro secondo i nuovi standard ed il distanziamento necessario e nelle procedure di Safety dove sono stati designati nei team operai i Capitani di sicurezza un ruolo a rotazione, per far sì che più persone acquisiscano competenze sulle nuove regole e le trasferiscano ai colleghi al rientro nel team.

Poi c’è il ruolo delle tecnologie: Luciano Massone ci ricorda che negli stabilimenti FCA la transizione al digitale consente già da tempo lo svolgimento della maggior parte delle operazioni a distanza. Nelle linee piu’ avanzate gli operai sono dotati di un touch screen per gestire le informazioni della produzione e della qualità e utilizzano i tablet e gli smart phone in svariate attività come la chiamata materiali, la segnalazione e soluzione dei problemi che si presentano lungo la linea. Allo stesso modo i tecnologi e i manutentori utilizzano tablet per leggere i dati a distanza e operare in maniera preventiva e predittiva. Sono queste e altre soluzioni digitali che si stanno potenziando in questa fase con un più marcato indirizzo verso la smart e virtual factory.

È questo insieme di sforzi organizzativi che fa percepire a Luciano Massone le necessità per la riapertura non solo come vincoli ma anche come opportunità: …c’è una spinta all’innovazione che apre a un nuovo modo di lavorare, alla fine l’azienda sarà migliorata.

Una piccola media impresa metalmeccanica: OMB di Brescia

OMB di Brescia è una media impresa metalmeccanica - occupa circa 170 dipendenti - che opera sul mercato internazionale come progettista e produttore di valvole complesse per gas, idrogeno e altri fluidi. L’azienda bresciana ha innovato il tradizionale modello produttivo evolvendo verso un modello di tipo lean, si è integrata nella filiera dell’automotive ed è entrata nei settori dell’aerospazio e dell’elettrodomestico.


1 Luciano Massone, Head of WCM EMEA Region & WCM Dev. Center VP

L’innovazione organizzativa, ispirata alla produzione snella, si è sviluppata contestualmente con quella a base tecnologica e ha interessato i principali processi aziendali. Il ridisegno organizzativo ha prodotto una de-gerarchizzazione delle strutture, che ha responsabilizzato le persone, ed ha amplificato gli effetti delle tecnologie anche di tipo 4.0, sia gestionali che produttive. Allo stesso tempo tutto il personale è stato sollecitato a praticare una ampia e diffusa partecipazione all’innovazione e al miglioramento. Sicuramente l’ispirazione olivettiana del fondatore hanno reso più “naturali” il coinvolgimento e la partecipazione nelle sue diverse forme dai team interfunzionali, ai team di miglioramento, ai sistemi di segnalazione etc... E molto hanno contribuito i principi comunitari del fondatore nel rendere molto coeso il sistema sociale di una azienda attenta al welfare e in cui si praticano forme di vita comunitaria come la gestione diretta dell’asilo, lo sviluppo” dal basso” di iniziative formative su temi di interesse comune, lo sharing dei libri etc.

Soluzioni tecnologiche e organizzative coniugate con una pratica sistematica di partecipazione diretta dei lavoratori hanno consentito di affrontare tempestivamente ed efficacemente l’emergenza COVID 19.

Il presidente Paride Saleri così sintetizza le prime iniziative della riapertura: “I codici Ateco ci hanno permesso di ripartire velocemente con la produzione. Abbiamo creato una cabina di regia - Direzione /RSU

- che settimanalmente decide su mezzi di prevenzione, organizzazione del lavoro, comunicazione con le persone (per gestire paure, psicosi e panico). Invece una settantina di dipendenti (quasi tutti dagli uffici) lavorano a distanza.

Dentro la fabbrica sono stati adottati protocolli di sicurezza, da migliorare via via:

  • Dispositivi di sicurezza personali: mascherine e igienizzanti per le mani, e sanificazione settimanale di uffici e officina
  • Ingresso unico in azienda con rilevazione temperatura corporea: in caso di superamento del parametro la porta d'ingresso non si apre; spogliatoi riservati solo ad alcuni addetti a mansioni operative; pasti preconfezionati.
  • Lavoro su 3 turni per coprire la produzione: in ogni turno qualche macchina resta ferma (a regime si lavorava su 2 turni)
  • L’azienda vuole anche effettuare test sierologici su tutti i dipendenti (e i familiari) ma è in attesa delle procedure della Regione Lombardia.

Soluzioni tecnologiche robotizzate, forme diffuse di automazione, digitalizzazione dei processi hanno creato le condizioni tecniche per produrre in condizioni di distanziamento sociale. Allo stesso tempo l’integrazione dei sistemi gestionali consente il coordinamento delle attività mentre la professionalizzazione e la polivalenza di molti ruoli rendono possibile regolazione e controllo, anche da distanza, oltre che flessibilità produttiva. Peraltro, come in molti altri ambienti ispirati al WCM, vi è sensibilità dei lavoratori sugli aspetti di sicurezza e di salute che sono uno dei pilastri dell’organizzazione del lavoro e dei sistemi di miglioramento. In OMB c’è anche una specifica esperienza di lavorazione in camere sterili che ha reso ordinari, per molti lavoratori, i DPI e le pratiche di protezione da impurità di vario genere degli ambienti e delle persone.

Sono invece in cantiere altre iniziative per il prossimo futuro che riguardano l’esterno della fabbrica e in particolare la mobilità dei dipendenti: a questo proposito si sta studiando se adottare scooter /biciclette elettriche e se installare punti di ricarica in azienda. Si pensa anche di rimodulare i turni di lavoro, a fini di conciliazione e/o di variazioni produttive, di sviluppare una programmazione settimanale del lavoro da casa, che è invece una novità per l’azienda. Questa dimensione “esterna alla impresa” è propria dei decisori pubblici ma appare al momento scarsamente presidiata e incerta.

Conclude Saleri “Mi ritengo fortunato per avere l'opportunità di mettere in pratica, nel mio minuscolo spazio e con errori, quei princìpi di etica umanistica che vedo molto rari nella conduzione delle cosa pubblica”.

Un grande impresa di servizi energetici: SNAM RETE GAS

Snam Rete Gas è la Società del Gruppo SNAM che gestisce la rete di trasporto del gas naturale più importante del Paese. Ha sede centrale a San Donato Milanese (MI), si articola territorio nazionale in 8 Distretti, 48 Centri di Manutenzione e 13 Centrali di Compressione, occupa 3016 dipendenti.

Con “Smart Gas”, un progetto di innovazione organizzativa e digitalizzazione e automazione avanzata della rete di trasporto e degli impianti, è stato messo a punto un sistema integrato di governo e manutenzione per assicurare continuità e sicurezza del servizio. Il progetto ha razionalizzato una grande varietà di processi, prodotto una visione unitaria degli asset tecnici e della cartografia, unificato le politiche manutentive. Inoltre, ha adottato modalità evoluta di progettazione e realizzazione dell’innovazione centrate sulla partecipazione e sulla sperimentazione diffusa.

Da un lato automazione e digitalizzazione hanno connesso impianti, reti e apparati diffusi sul territorio e reso possibile molteplici forme di cooperazione. Dall’altra l’innovazione organizzativa ha sviluppato l’interfunzionalità ai diversi livelli con maggiore interazione centro-periferia e ha puntato su intelligenza e partecipazione dei diversi attori, sia addetti Snam che esterni.

Alla prova dell’emergenza sanitaria le soluzioni tecnologiche, organizzative e le pratiche sperimentate di partecipazione e coinvolgimento diffuso, anche della filiera, hanno retto egregiamente, sia al centro che in periferia, e per tutte le attività, sia di tipo tecnico che di tipo operativo. Un fattore complementare di successo è stato anche il fatto che l’azienda da tempo pratica forme strutturate di smart working nelle attività di ufficio.

Come hanno osservato l’ing Carlo Draghi 2il dottor Ugo Venier3 di Snam “durante questa fase caratterizzata delle problematiche Covid-19, il sistema e gli strumenti del Progetto Smart Gas hanno supportato le attività senza soluzione di continuità4”.

In generale il gruppo Snam ha beneficiato dell’esperienza consolidata di smart working estendendolo a tutta la popolazione impiegatizia aziendale, in sede, come nelle sedi territoriali, mantenendo presidi minimi di presenza fisica presso gli uffici. Il personale operativo si è focalizzato sulle attività con meno rischio di interazione con terzi, facilitati sulle attività di rete dalla partenza dal proprio domicilio, senza necessità di transitare presso l’ufficio.

Segnalano oggi Draghi e Venier: “Nella necessità di garantire un servizio essenziale per il paese, le nostre persone in campo hanno portato avanti le attività nel rispetto dei più alti standard di sicurezza. L’azienda ha messo al primo posto la salute delle sue persone, applicando le disposizioni ministeriali ed estendendo servizi di welfare a tutte le sue persone. Tra le tante iniziative messe in atto, la fornitura a tutti i dipendenti di un pulsossimetro, strumento di misurazione del grado di saturazione di ossigeno, per monitorare alcuni parametri di salute, costantemente.

Inoltre, per la fase 2, Snam si è dotata di un protocollo sanitario, documento che ha mappato tutte le modalità di rientro graduale alle attività aziendali, garantendo un presidio e supporto medico costante ai lavoratori, con particolare attenzione alle figure più fragili”. In sintesi, quindi, Snam ha proseguito a garantire il servizio essenziale per il paese, in sede


2 Carlo Draghi, Head Operation & Maintenance Optimization

3 Ugo Venier, Head of HR Corporate, Energy transition and Foreign asset

4 E. Bartezzaghi, L. Campagna, L. Pero, “Snam Rete Gas – Il progetto Smart Gas”, in corso di pubblicazione

  • Grazie a funzionalità di “collaboration”, che consentono l’integrazione tra Snam e Fornitori, non si è interrotta né la progettazione delle opere, affidata all’esterno, nè l’approvazione interna dei progetti di georeferenziazione della rete e di messa in esercizio di nuove opere: solo i cantieri sono sati fermati.
  • Tutta la documentazione tecnica è digitalizzata ed è quindi disponibile da remoto, tramite accesso alla piattaforma documentale, sia per le funzioni di supporto che per quelle operative.

E sul territorio

  • Le diverse Sedi territoriali, potendo accedere ai dati del Sistema, sono in condizione di monitorare l’avanzamento delle attività, mentre altre unità dell’Ufficio Tecnico possono assicurare, da remoto, supporti come la revisione della Normativa interna o la Gestione dei piani di manutenzione.
  • Anche le attività operative dei Centri, sia di tipo manutentivo che di pronto intervento, si svolgono senza interruzioni. Da una parte i tecnici SNAM coordinano le attività sul campo, programmando e schedulando, da remoto, le attività di manutenzione del Centro grazie ad applicativi integrati che individuano manutenzione per tipo di asset e ne consentono la programmazione.
  • Dall’altro la diffusione presso tutto il personale operaio dei dispositivi tablet e degli strumenti di “collaboration” (posta elettronica, intranet aziendale, videochiamata, ecc..) consentono agli operatori sia di recarsi direttamente sull’impianto e documentare l’attività senza dover passare per il Centro, sia di utilizzare i dati centralizzati per intervenire sulla rete, sia di coordinarsi eventualmente con le Funzioni tecniche su aspetti critici.

Concludono Draghi e Venier “Tutti gli operatori sulla rete gas hanno avuto la possibilità di effettuare la partenza dal proprio domicilio, evitando così la presenza di molte persone presso l’ufficio e diminuendo il rischio contagio. Inoltre, l’aggiornamento costante di applicativi e di hardware hanno reso possibile il lavoro remotizzato anche per un numero importante di impiegati presenti sul territorio che, garantendo comunque sempre un presidio fisico minimo presso le sedi territoriali, hanno potuto continuare a prestare servizio da casa, abbassando ulteriormente il rischio di contagio nei luoghi di lavoro”.

Conclusioni

Le aziende che hanno da tempo investito nella innovazione organizzativa a base tecnologica che indichiamo come “lean evoluta” (ben esemplificata dal WCM in FCA e in OMB) si rivelano nella pratica molto più facilmente adattabili ai forti cambiamenti richiesti dai nuovi standard sanitari per fronteggiare il COVID19. Senza contare la tempestività di adeguamento che riduce i tempi.

Dai casi descritti emerge come in queste aziende sia è stato possibile in tempi brevi attivare:

  • una pianificazione organizzata e anticipata dei cambiamenti, condivisa con i sindacati
  • una organizzazione del lavoro adeguata e basata sulla responsabilità di tutti,
  • una formazione e informazione diffusa e capillare a tutti i lavoratori utilizzando anche le varie forme di lavoro in team, previste dalla lean evoluta e dal WCM.
  • un approccio alla sicurezza già incardinato nei pilastri del miglioramento continuo
  • una riprogettazione organizzativa sia dei processi che del posto di lavoro (uffici, postazioni di linea, integrazione con la casa) in grado di riassorbire senza gravi traumi il blocco a casa degli impiegati e l’inevitabile rallentamento della produzione per gli operai.
  • un governo condiviso tra le diverse funzioni, i diversi ruoli e le rappresentanze sindacali, talora anche con organismi ad hoc (es. linee guida in FCA, cabine di regia in OMB)

Inoltre, in queste aziende è stato possibile utilizzare al meglio le nuove tecnologie digitali, già attivate negli anni scorsi o adottate ad hoc. Esse hanno assunto un ruolo fondamentale per il distanziamento, non come sostitutive del lavoro umano ma come suo supporto e facilitazione (smart working, gestione in remoto dei dati e dei problemi in produzione, controllo da remoto degli impianti)

Rispetto al futuro, l’esperienza e la mobilitazione che stiamo vivendo in questi giorni potrebbe essere molto utile per superare la crisi economica che verrà e per prepararsi meglio a un rilancio pieno dei sistemi produttivi, superando le lentezze e gli errori del passato. In tutte le aziende i cambiamenti adottati possono essere di stimolo alla consapevolezza dell’importanza all’innovazione, della necessità delle nuove tecnologie, e di cambiare anche l’organizzazione del lavoro e dell’impresa. Si può forse anche sperare in una maggiore consapevolezza di quanto sia importante la collaborazione di tutti gli attori e la crescita della partecipazione dei lavoratori alla gestione dell’impresa.

Nel caso delle aziende innovative l’esperienza attuale potrebbe essere fonte di opportunità e di vari punti di forza. In primo luogo, la flessibilità e l’adattabilità, messe in campo e sviluppate in queste aziende, potrebbero aiutare a gestire il periodo di grande turbolenza dei mercate e delle vendite che sarà inevitabile nei prossimi mesi. Gli stop and go produttivi facilmente prevedibili potranno essere gestiti con pochi traumi affiancando manovre sugli orari, la loro riduzione e la cassa integrazione alla flessibilità intrinseca a questi sistemi e alla loro capacità di dosare la stessa velocità del lavoro. In secondo luogo, questa esperienza potrebbe essere importante come palestra di accelerazione dell’innovazione tecnologica e organizzativa, che ne uscirà sicuramente potenziata e arricchita. E infine noi auspichiamo che questa esperienza possa essere anche un cantiere per la sperimentazione di forme di partecipazione dei lavoratori più avanzate ed efficaci del semplice coinvolgimento o partecipazione diretta realizzato sino ad oggi.

L. Campagna, L. Erlicher, L. Pero


03 Giugno 2020
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