Giovanna Bellezza, Responsabile Relazioni Industriali Gruppo TIM, spiega i contenuti del nuovo accordo sullo smart working sottoscritto coi sindacati. Per il futuro, spiega Bellezza, la contrattazione collettiva rimane la chiave per lo sviluppo di nuovi modelli lavorativi. Ma per farlo serve un bilanciamento tra più diritti, e una progressiva evoluzione nella cultura di lavoratori e aziende. Un cambiamento che è già in atto.
A inizio agosto avete firmato un accordo coi sindacati sullo smart working. Quali sono i punti principali?
Lo scorso 4 agosto abbiamo siglato con le organizzazioni sindacali due accordi destinati a regolare il così detto New Normal: il nuovo modello di lavoro in TIM dopo l’emergenza Covid-19. Abbiamo concordato un percorso graduale, prevedendo una fase transitoria per il post emergenza e un modello a regime, basato sull’alternanza tra lavoro in ufficio e lavoro da remoto e sulla condivisione della postazione, a partire dal 2021.Dal nuovo anno, quindi, sperimenteremo due articolazioni di lavoro agile: la maggior parte delle persone lavorerà tre giorni in ufficio in desk sharing e due giorni da casa. Sono previsti inoltre ulteriori dodici giorni di lavoro esterno da poter gestire liberamente in coerenza con le esigenze personali. Per i colleghi invece che operano in team seguendo una turnazione – come ad esempio i call center – è prevista una settimana dall’ufficio in desk sharing e una da remoto, alternate.
Come sono i rapporti con i sindacati?
Il periodo di gestione dell’emergenza è stato caratterizzato da una grande collaborazione con le organizzazioni sindacali a tutti i livelli. Questo clima positivo e propositivo ci ha accompagnato anche durante le trattative per la definizione del nuovo modello di lavoro. C’è stata un’accelerazione molto decisa nell’ambito del negoziato. In un clima generale di incertezza sul futuro ci è sembrato prioritario dare a tutti visibilità e consapevolezza delle scelte da fare in autunno, in modo che ognuno potesse iniziare a organizzare la propria vita professionale e familiare nel miglior modo possibile. Le organizzazioni sindacali hanno raccolto questa sfida e hanno lavorato con noi giorno e notte per trovare soluzioni efficaci in breve tempo. Direi che il risultato è stato apprezzato: le assemblee dei lavoratori hanno approvato l’accordo a larghissima maggioranza e soprattutto la campagna di pre-adesione al nuovo modello di lavoro ha fatto registrare oltre il 90% di adesione, un risultato plebiscitario e superiore ad ogni aspettativa.
In che modo, con la pandemia, è cambiato il concetto di smart working e cosa manca per essere veramente smart?
La volontarietà della scelta e la flessibilità degli orari sono le caratteristiche principali delle modalità di lavoro smart. Entrambi questi elementi sono mancati durante la pandemia, che ha generato un’enorme sperimentazione di lavoro a distanza ma che, in molti casi, ha visto il tentativo di portare a casa le logiche del lavoro d’ufficio. Questo ovviamente non è possibile. Lo smart working non è solo un mutamento del luogo di lavoro ma anche, soprattutto direi, un radicale cambiamento del modo di collaborare con gli altri o di coordinare le attività.
Secondo lei la riduzione dell’orario di lavoro o la settimana corta sono due prospettive sostenibili per il nostro sistema produttivo?
Se dopo il Covid torneremo ai modelli di lavoro tradizionali, mantenendo i livelli di produttività consueti, non vedo grandi spazi di sostenibilità per riduzioni di orario.
Ottimi spazi per un’evoluzione verso orari più flessibili oppure più brevi si possono trovare proprio nei nuovi modelli di lavoro agile se, liberando le potenzialità dell’organizzazione e delle persone, si verificheranno anche incrementi di produttività.
Attraverso queste leve è possibile aggredire il problema della produttività?
Io credo di sì, ma senza fare l’errore di generalizzare, molto dipenderà dall’efficacia che avranno le nuove modalità di lavoro in ciascuna realtà produttiva. Lo smart working, non inteso come lavoro domestico ma come equilibrata alternanza di momenti di lavoro in ufficio e da remoto, tende a sviluppare l’autonomia professionale, la tensione al risultato più che al compito, la responsabilità individuale e il bagaglio di competenze, anche digitali, delle persone. Se questo produrrà reali incrementi di produttività ed efficienza nelle aziende, le parti sociali potranno trovare gli elementi di sostenibilità e quindi il giusto punto di equilibrio anche in merito all’orario di lavoro. Non deve trattarsi di una scelta imposta dall’alto ma di una soluzione contrattuale riferita alle singole realtà produttive.
Con queste nuove forme di lavoro come cambia il concetto di azienda e di gerarchia?
Se si adottano modelli equilibrati, basati – ripeto – sull’alternanza tra lavoro in sede e da remoto, il concetto di azienda evolve ma non cambia. Muta lo stile di lavoro, aumenta l’utilizzo della tecnologia, si sviluppano nuovi modi di comunicare e collaborare ma il business di riferimento e i “mestieri” non cambiano. Cambia invece, e molto, il ruolo dei capi. Servirà lo sviluppo di una smart leadership che si deve evolvere attraverso una maggiore spinta verso la programmazione/organizzazione delle attività e richiede capacità di coaching e motivazione delle persone. Riconoscere autonomia e responsabilità alle persone non vuol dire sminuire il ruolo della gerarchia ma darle uno stile e contenuti diversi. In buona sostanza lo smart leader deve saper definire, pianificare, monitorare e gestire gli obiettivi, ma anche rimuovere gli ostacoli che impediscono alle persone di raggiungerli.
Il sistema delle relazioni industriali e dei contratti collettivi è adeguato per accogliere questi cambiamenti?
Assolutamente sì. L’esperienza di TIM lo prova. Il recente accordo siglato con le organizzazioni sindacali, include quelli che oggi sono due diritti davvero complessi da regolare: la disconnessione e l’inclusione. Inoltre, come ulteriore segno di attenzione di TIM verso le sue persone, abbiamo previsto una serie di misure tra cui il riconoscimento del buono pasto nelle giornate di lavoro da remoto, costi ridotti per la connettività veloce in casa e la fornitura di un modem wifi per chi lavora a contatto con il cliente.
È dunque fiduciosa sulla tenuta delle relazioni industriali?
Si. Abbiamo trovato il giusto punto di equilibrio su temi molto diversi perché, come sistema di relazioni industriali, conosciamo bene l’azienda e le persone. E’ impensabile regolare in modo uniforme questa materia. Non esistono soluzioni preconfezionate valide per tutti. Ogni azienda ha una sua cultura, abitudini ed esigenze diverse. Solo il sistema di relazioni industriali è in grado, partendo da un set di tutele di base come quelle attuali, di trovare la giusta misura per ogni realtà produttiva. La contrattazione collettiva, ne sono convinta, è la chiave per lo sviluppo dei nuovi modelli di lavoro perché è in grado di bilanciare flessibilità e diritti partendo dall’esperienza concreta in ciascun settore.
Lo smart working e una maggiore flessibilità e autonomia nella gestione del lavoro richiedono un salto culturale importante sia nei dipendenti che nei capi. Ci sono gli elementi perché questo avvenga?
Il Covid ha dato prova che nella maggior parte delle realtà lavorative ci sono gli elementi di base per fare velocemente questo salto culturale. La chiave di volta sono ancora i capi, perché per chi coordina il lavoro di altri, i modelli di lavoro agile richiedono un iniziale super-lavoro e uno sforzo di adattamento del proprio modello di leadership che davvero non è banale. Non si tratta solo di riadattare le competenze professionali ma anche, in parte, la propria identità lavorativa.
Il settore delle TLC ha realizzato molti accordi in tema di smart working e nuove forme di lavoro. Quali sono gli elementi che lo avvantaggiano?
Il nostro settore si occupa di tecnologia e innovazione. E’ certamente favorito dalla diffusione in azienda di strumenti di lavoro adeguati all’attività da remoto: smartphone, PC portatile e piattaforme di videocomunicazione sono il primo passo per rendere efficace i modelli di lavoro flessibili. Ma non bastano gli strumenti, serve un ambiente culturale, prima che tecnologico, che sia pronto ad accogliere le novità, un buon livello di digitalizzazione di archivi e procedure. Le aziende del nostro settore hanno anche questo vantaggio: un elevato livello di cultura digitale, che continuiamo a rafforzare grazie ad interventi formativi diffusi su tutti i dipendenti.
Pensa che questo potrà avvenire anche in altri settori?
Sono certa che anche settori più tradizionali del nostro, possano sviluppare nel medio periodo forme di lavoro agile. La digitalizzazione ha avuto una significativa accelerazione durante l’emergenza Covid e si può capitalizzare l’esperienza per sviluppare velocemente una nuova cultura digitale nelle aziende e anche nella pubblica amministrazione. Questo aiuterà tutto il Paese a modernizzare i servizi e le modalità di comunicazione e darà un nuovo, positivo impulso all’economia.
Tommaso Nutarelli
