di Stefania Plini – Relazioni industriali internazionali Eni
E’ stata di recente presentata e discussa a Vienna, in occasione della conferenza della European foundation for the improvement of living and working conditions che ha sede a Dublino, l’esperienza formativa che Eni ha lanciato nei Paesi europei in collaborazione con il sindacato.
Nei tre giorni della conferenza, dal titolo “Flexicurity and Employability”, la Fondazione europea ha ospitato interventi di presentazione di numerosi casi nazionali e aziendali di notevole interesse, nell’ottica europea della Strategia di Lisbona, strategia che molte aziende – come è stato detto – praticano e rispettano nelle principali linee guida e nella vision, spesso anche in maniera inconsapevole. “Les entreprises font du Lisbon sans le savoir”, è stato osservato da un membro della Fondazione.
Il progetto di formazione europea di Eni, denominato Eni Multicultural Training Project, trae origine dall’accordo sottoscritto in materia da Eni e dalle organizzazioni sindacali italiane ed europee (Filcem-Femca-Uilcem, Emcef) in occasione dell’incontro annuo del Comitato aziendale europeo svoltosi a Monaco di Baviera nel 2002.
L’accordo conteneva l’impegno delle parti a sperimentare congiuntamente, nei Paesi dell’Unione Europea, ipotesi di formazione sui contenuti trasversali tipici della formazione continua. A seguito dell’accordo è stato costituito un gruppo di lavoro, composto da Eni (Relazioni industriali e Coordinamento risorse estere), Eni Corporate University (la società di formazione) e sindacato (Coordinatore ed alcuni delegati del Cae) che ha definito i caratteri del progetto: il suo dover essere sperimentale, ovvero potenzialmente estendibile ad altre realtà territoriali ed operative; il suo fondarsi sulla collaborazione azienda-sindacato, da realizzarsi in ogni fase, da quella dell’elaborazione e della promozione del progetto a quella del controllo sull’attività formativa, a quella infine della valutazione e della valorizzazione dei risultati.
Ma quali motivazioni e obiettivi erano sottostanti alla scelta di avviare un Progetto di questo tipo? Innanzitutto, il progetto si collocava nel percorso di evoluzione del modello di relazioni industriali di Eni, modello sempre più orientato all’obiettivo di sostenere le trasformazioni organizzative in atto, attraverso una azione costante di strutturazione delle forme di dialogo sociale ad ogni livello della presenza di Eni: nazionale, europeo e transnazionale. Gli accordi sottoscritti in tale ambito tra il 2001 e il 2004 hanno costruito un sistema di rapporti tale da rafforzare il dialogo con l’interlocutore sindacale e da creare un flusso continuo di scambio di informazioni e di consultazione in un panorama aziendale sempre più caratterizzato dalla crescita internazionale: ormai oltre il 44% delle risorse umane di Eni, infatti, operano all’estero.
In tale percorso, il progetto formativo rappresenta uno strumento di supporto alla crescita internazionale di Eni, in quanto agisce sui processi di integrazione tra culture e mondi del lavoro diversi, sulla creazione di una sempre più diffusa cultura di coinvolgimento, di accettazione delle diversità, di valorizzazione delle differenze e di superamento degli stereotipi e dei pregiudizi che spesso si presentano – se non vengono portati ad un livello più elevato di conoscenza e di consapevolezza – nel confronto con “l’altro”. I team multiculturali sono una realtà molto diffusa per Eni e la formazione può efficacemente migliorare ed aumentare le capacità di scambio, offrendo strumenti di lavoro più adatti (anche semplicemente l’impostazione di una mail o il modo per stabilire un contatto telefonico), ed affinando la sensibilità su ciò che viene percepito dagli altri membri del team.
Altro obiettivo importante era quello della promozione della conoscenza delle attività e strategie Eni oltre che del modello di reazioni industriali, al fine di stabilire un maggiore senso di appartenenza e di identità comune. Importante anche questo aspetto, perché in una realtà così ampia e complessa, multibusiness, come quella di Eni (presente in circa 70 Paesi del mondo con oltre 72.000 lavoratori) non è affatto scontato che tutti i dipendenti conoscano la storia di Eni, o abbiano la visione complessiva dell’insieme delle attività operative oltre quella in cui essi direttamente operano.
Tra i punti di forza che sostenevano il progetto è stato inoltre individuato l’apprendimento di skills individuali, fondate su contenuti trasversali (ad esempio le nuove tecnologie, o la conoscenza dell’inglese e dell’italiano) fondamentali per migliorare le capacità di comunicazione e di lavoro comune, con un’utilità sia per l’attività lavorativa normalmente svolta, sia, indipendentemente da essa, per la propria autonoma spendibilità sul mercato del lavoro (l’employability, appunto).
La prima edizione di Eni Multicultural Training Project è stata realizzata tra novembre 2003 e luglio 2004 in nove Paesi dell’Europa centro-orientale (Germania, Olanda, Svizzera, Austria, Repubblica Ceca, Slovacchia, Slovenia, Ungheria, Romania) per la Divisione Refining & Marketing, coinvolgendo 140 dipendenti tutti diversi per nazionalità, genere, livello gerarchico, categoria professionale, età, cultura, approccio al lavoro, ma accomunati dall’esposizione (seppure diversamente graduata per dimensione e contenuti di responsabilità) all’internazionalità. Anche le consociate coinvolte erano differenti per dimensione e contesto di business.
Il favore incontrato presso i partecipanti – e i riconoscimenti da parte del Global Compact, della stessa Fondazione di Dublino e di Csr-Europe – ha guidato l’ideazione nel 2005 di una seconda edizione del progetto, questa volta realizzata in Francia, presso la Saipem SA, società frutto dell’acquisizione (avvenuta nel 2002) della Bouygues Offshore da parte di Saipem SpA. La Francia è stata scelta perché è il secondo Paese europeo per dimensione occupazionale di Eni dopo l’Italia, dimensione che consente anche una più forte rappresentanza nel Cae.
La realtà francese presentava altre complessità e criticità rispetto alla prima edizione del progetto: qui si confrontavano due sole culture nazionali ma due culture forti e diversissime; il processo d’integrazione era ancora in corso con tutte le prevedibili dinamiche di esclusione/inclusione e le divergenze di carattere nazionale e culturale (c’è chi dice che una vera e completa integrazione tra due aziende si completi definitivamente soltanto con un lungo ciclo decennale); il numero dei partecipanti era oltre il doppio dell’edizione precedente (300 risorse).
Tre i moduli formativi: “Strategie, attività e modello di relazioni industriali di Eni e Saipem”, che ha coinvolto 300 risorse francesi ed italiane (impiegati e managers); “la gestione dei team multiculturali”, per circa 50 managers francesi ed italiani, sia locali che espatriati; “lo sviluppo di skills di comunicazione interculturale”, per circa 250 impiegati francesi impegnati nella comunicazione con la sede direzionale italiana e con altri uffici all’estero.
Dal progetto sono emersi contrasti e differenze culturali, ma anche progettualità e desideri di superamento delle barriere, di costruzione di un nuovo tipo di organizzazione non fondata sulla separazione ma sulle sinergie, sull’unione tra le diversità, sulla ricerca di un linguaggio comune.
Non sono mancati i suggerimenti di “buon comportamento” che si sono reciprocamente scambiati i francesi e gli italiani. I francesi hanno invitato gli italiani a comunicare gli obiettivi e consultare in maniera più ampia le risorse prima di definire i compiti, di scrivere, di prestare più attenzione alle forme rituali (ad es. la stretta di mano a fine riunione), a non avere preconcetti verso di loro.
Gli italiani hanno da parte loro suggerito ai francesi di focalizzarsi maggiormente sulla soluzione dei problemi, piuttosto che sull’analisi e sul dibattito, di sviluppare la comunicazione orale rispetto a quella scritta, di scoprire l’organizzazione implicita.
Gli italiani sono, in conclusione, risultati, da un’analisi dei questionari e dei comportamenti tenuti durante il training, pragmatici, più emozionali e focalizzati sulla relazione diretta, creativi attraverso la flessibilità, orientati allo scambio verbale e alla soluzione rapida dei problemi. I francesi sono apparsi, invece, più metodici ed analitici, focalizzati nella stessa misura sugli obiettivi e sulle procedure, logici e razionali, creativi attraverso l’intelligenza, interessati alla cultura scritta, al coinvolgimento delle risorse, più orientati alla pianificazione da far precedere all’azione di risposta ai cambiamenti.
