La partecipazione come agente trasformativo, di Elena Ferro. Editore DeriveApprodi

“Change is death”, diceva Woody Allen. “Il cambiamento è morte”. Sembra un tagliente paradosso, ma meglio di qualsiasi dotta formulazione è in grado di restituire una delle paure più profonde dei tempi che corrono: quella di perdere il controllo, la stabilità, l’identità. Una paura che ci ha precipitato nell’attendismo, proprio mentre avvertiamo l’urgenza di una svolta. Solo, non sappiamo in quale direzione.

Cambiamento, infatti, è una delle parole più consumate del nostro tempo. La si invoca nelle imprese, nella politica, nei sindacati, nelle istituzioni, quasi fosse sufficiente pronunciarla perché qualcosa cominci a muoversi. Elena Ferro parte da questa contraddizione per costruire La partecipazione come agente trasformativo. Mappe per cambiare le organizzazioni (DeriveApprodi, 128 pagine, 13,00 euro): un libro nato dall’esperienza sul campo – lavoratrice, volontaria, dirigente, sportiva, oggi sindacalista – che prova a spostare la discussione dalla necessità astratta di cambiare alle condizioni concrete che rendono possibile una trasformazione nelle organizzazioni complesse. In questo, la partecipazione «non è ornamento democratico o un valore etico e morale», ma una condizione operativa della trasformazione. E non coincide con la mera consultazione: partecipare significa avere la possibilità reale di incidere. Quando il cambiamento è «imposto, frainteso o solo formalmente condiviso», invece, produce resistenze anziché trasformazione.
Ma serve un metodo, di cui Ferro propone un modello «semplice nella struttura ma complesso nella pratica», costruito attorno a tre lenti che non vanno intese come una sequenza rigida, ma come prospettive da intrecciare continuamente. Il primo gesto del cambiamento non è decidere ma ascoltare; il secondo è capire il contesto nel quale si agisce; il terzo è trasformare quella comprensione in una scelta e in un’azione. È qui che si produce il ribaltamento di un paradigma che esclude piuttosto che coinvolgere: «Senza coinvolgimento non c’è trasformazione, solo adattamento forzato».

Ed è anche qui che entra in discussione il concetto stesso di leadership. Il leader «giusto» è spesso una scorciatoia narrativa: sposta sulla persona un problema che riguarda il sistema e lascia intatta l’architettura che produce gli stessi esiti. Il problema non è trovare leader migliori, ma cambiare il modo in cui vengono distribuite decisione, parola e responsabilità. Ferro non propone di abolire la guida, il ruolo o la decisione: propone di sottrarli alla concentrazione del potere. Una leadership trasformativa è quella che crea spazio per l’azione altrui, rende condivise le competenze e accetta di non controllare ogni passaggio. Guidare, scrive in sostanza Ferro, non significa occupare il centro, ma tenere aperto uno spazio. «Allargare la partecipazione non significa sostituire un dominio con un altro, ma cambiare le regole attraverso cui il potere si esercita, ancorandole al principio di uguaglianza». Ecco, dunque, che la partecipazione diventa una tecnologia politica inclusiva, uno scarto attraverso cui la democrazia torna a essere più praticata che dichiarata, e le persone possono tornare ad avere un ruolo reale nei processi che le riguardano.

In questo il conflitto gioca un ruolo fondamentale: non va taciuto o soppresso, quanto piuttosto esposto e, appunto, ascoltato, contestualizzato e agito, affinché una tensione possa trasformarsi in possibilità. Non si tratta, dunque, di una partecipazione pacificata, laddove il dissenso è considerato una delle informazioni più importanti che un’organizzazione può ricevere. Il problema non è che il conflitto esista, ma che venga trattato come una minaccia all’ordine costituito. Per Ferro, conflitto e negoziazione non sono pratiche alternative, ma parti dello stesso movimento: neutralizzare il conflitto significa produrre delega e dirigismo, mentre attraversarlo dentro un percorso riconoscibile permette di renderlo leggibile e quindi lavorabile.

È un’impostazione particolarmente coerente con l’esperienza sindacale dell’autrice, oggi segretaria Confederale della Camera del Lavoro di Torino. In questo senso, la trattativa, nella lettura di Ferro, è il momento in cui un problema individuale può diventare questione collettiva. Salari, orari, organizzazione del lavoro, diritti: mettere una questione in discussione produce già un movimento, perché costringe le persone a riconoscersi dentro un problema comune. In questa prospettiva, negoziazione e conflitto non sono alternativi, ma fanno parte dello stesso processo.

Ferro dedica un passaggio importante ad assemblea, mandato e Rsu, considerate non semplicemente istituti sindacali, ma vere e proprie infrastrutture democratiche. La rappresentanza, sostiene, è una relazione da costruire e mantenere tra rappresentante e rappresentato; non si esaurisce nell’atto formale dell’elezione e non può ridursi alla facoltà di decidere per conto di qualcun altro. Rappresentare significa agire «per conto di e insieme a».

L’esempio della Rsu è significativo perché riporta la teoria alla concretezza del lavoro, «storicamente […] uno degli spazi privilegiati dell’agire collettivo». Il voto diretto dei lavoratori, il mandato, l’assemblea, la discussione sulle ipotesi di accordo diventano, per Ferro, strumenti attraverso cui il potere rimane almeno in parte contendibile e controllabile. E quando una vertenza trasforma una condizione individuale in una questione collettiva, la struttura democratica della rappresentanza diventa ciò che permette al conflitto di non consumarsi rapidamente nell’isolamento, ma di trasformarsi in un processo sostenibile.

In sostanza, Ferro mette in discussione le organizzazioni che parlano di partecipazione senza essere disposte a cedere una parte del proprio controllo. E mette in guardia dalla trasformazione delle procedure democratiche in rituali: quando la decisione è già presa e il confronto serve soltanto a ratificarla, la partecipazione produce riproduzione, non innovazione. Allo stesso tempo, però, non nasconde la difficoltà della propria proposta. Partecipare costa tempo, implica esporsi, significa accettare l’errore, attraversare il conflitto, rinunciare alla certezza di avere già la risposta giusta. E significa soprattutto accettare una perdita di controllo. La partecipazione autentica, quindi, non è una tecnica che si può semplicemente introdurre in un’organizzazione: è un cambiamento delle regole del potere.

È forse questo il punto nodale. Il libro non presenta una teoria generale della trasformazione, quanto una postura politica. Chiede a chi dirige di interrogarsi sul proprio potere, a chi rappresenta di verificare il rapporto con i rappresentati, a chi partecipa di assumersi la responsabilità di non delegare tutto, alle organizzazioni di accettare che il conflitto non sia necessariamente un guasto del sistema ma possa essere una delle sue risorse.

La sua forza sta nel tentativo di restituire concretezza alla partecipazione, invocando fiducia, ascolto, empatia, disponibilità a cambiare sguardo. Sono condizioni necessarie, ma non sempre sufficienti. Non basta una buona postura relazionale, perché le asimmetrie di potere sopravvivono al conflitto fra interessi. Ed è un punto che Ferro non nega: al contrario, insiste sul fatto che contesti differenti producono differenti margini di scelta e differenti rapporti di forza.

La vera domanda del libro, allora, non è soltanto come partecipare, ma quanto potere siamo davvero disposti a condividere quando diciamo di volerlo fare. Perché è facile dichiararsi favorevoli alla partecipazione finché non mette in discussione il modo in cui il potere è distribuito. È quando arriva quel momento che si capisce se la partecipazione è davvero uno strumento di trasformazione o soltanto un modo più elegante per lasciare le cose come stanno.

Elettra Raffaela Melucci