Il tema delle quote rosa è tornato recentemente di attualità anche a seguito dell’entrata in vigore, lo scorso 30 giugno, della Direttiva (EU) 2022/2381 che richiede alle società quotate il rispetto dei seguenti parametri: almeno il 40% di tutte le posizioni di non executive director o almeno il 33% di tutte le posizioni di board member devono essere coperti da donne.
Nel temporary management cosa succede? Le quote rosa fanno ancora fatica a decollare. Una recente indagine internazionale realizzata da IMW Interim Management Worldwide su una popolazione di di oltre 13.000 manager in 12 paesi (Austria, Germania, Belgio, Svizzera, UK, Danimarca, Svezia, Polonia, Ungheria, Francia, Cina e ovviamente Italia, che ha fornito una delle redemption più alte) aveva evidenziato come la componente femminile si assestasse a poco meno del 15% a livello internazionale e tra 8% e 10% a livello Italia.
Esistono certamente dei casi super virtuosi, come l’Australia, dove la componente femminile è presente al 36% nei Board, mentre nel Bacino dei temporary manager le donne sono rappresentate al 39.5% a fronte del 34.1% nel 2025 (fonte: Watermak). Incidentalmente, le donne sono in maggioranza nelle aree HR e Marketing.
La prima e più ovvia spiegazione, secondo gli esperti del settore, va forse collegata direttamente all’elemento anagrafico. Il grosso dei temporary manager si colloca in una fascia d’età attorno ai 50 anni, il che fa capire che si tratta di figure professionali diventate dirigenti almeno una ventina d’anni prima, quando ancora la presenza femminile a livello apicale nelle aziende italiane era piuttosto rara. All’epoca ricordo che incontravo donne collocate e inquadrate come quadri in grosse realtà aziendali anche se in realtà svolgevano mansioni da dirigenti, per le quali va riconosciuto che erano correttamente pagate. La dirigenza però era loro preclusa perché l’ambiente era troppo maschilista e fortemente segnato dal pregiudizio: si pensava, infatti, che un capo donna avrebbe potuto creare dei problemi ai collaboratori maschi, e così restavano dei quadri pur svolgendo mansioni manageriali a tutti gli effetti. Piano piano però le cose si sono sviluppate e ora, grazie anche alla legge Golfo-Mosca, l’approccio culturale è differente, e nelle aziende (non solo quelle quotate in borsa) le donne hanno iniziato a salire i gradini della catena di comando e a essere riconosciute come top manager. Tuttavia per le “manager a tempo” si procede ancora con fatica. Si assiste a una lenta inversione di tendenza, grazie anche al significativo aumento di donne dirigenti nelle aziende italiane, ma sono ancora pochissime.
Per un quadro paese per paese, nel seguito parla Jonathan Selby, Presidente d INIMA (rete internazionale delle associazioni di temporary manager).
In Europa, le donne occupano circa il 35% delle posizioni manageriali, secondo Eurostat. In confronto, solo il 16% degli interim manager è donna, secondo INIMA. Questo dimostra che, in termini di equilibrio di genere, l’interim management è ancora molto indietro rispetto alle carriere manageriali permanenti.
L’interim management non sta seguendo il ritmo di evoluzione del più ampio bacino di dirigenti.
Quindi, che cosa sta succedendo?
Interim management: una professione impegnativa
Gli interim manager possono essere definiti attraverso tre caratteristiche fondamentali:
Competenza: devono essere in grado di apportare esperienza e risultati fin dal primo giorno.
Disponibilità: devono poter iniziare rapidamente, spesso assumendo carichi di lavoro particolarmente elevati.
Mobilità: devono frequentemente trasferirsi o viaggiare in modo esteso.
Le barriere che limitano la partecipazione femminile
Mobilità e disponibilità
Gli incarichi di interim management richiedono spesso di raggiungere rapidamente nuove sedi, talvolta con un preavviso minimo.
Le donne continuano a sostenere una quota sproporzionata delle responsabilità familiari e di cura, inclusa l’assistenza ai figli e ai genitori anziani. Questo rende più difficile garantire il livello di flessibilità richiesto.
Il passaggio tipico da una carriera manageriale permanente all’interim management avviene intorno ai 49 anni. In questa fase della vita, molte donne sono ancora fortemente coinvolte nelle responsabilità di cura. La tempistica rende quindi particolarmente difficile la transizione verso questa professione.
Percezione della vulnerabilità
Viaggi, trasferimenti e spostamenti con breve preavviso possono essere percepiti come più rischiosi per le donne.
Le preoccupazioni relative alla sicurezza negli spazi pubblici e durante i viaggi sono reali, soprattutto quando gli incarichi comportano località sconosciute, trasferte frequenti o attività al di fuori degli orari di lavoro tradizionali.
Il percorso STEM
Molti incarichi di interim management, come turnaround, ristrutturazioni operative e trasformazioni tecnologiche, richiedono competenze tecniche.
Poiché un numero inferiore di donne studia discipline STEM di tipo tecnico — solo un laureato su tre è donna — o progredisce all’interno di ruoli tecnici, il bacino di candidate disponibili è più limitato.
Concentrazione settoriale
Le donne sono sovrarappresentate in settori che generano un numero inferiore di incarichi di interim management, come sanità e istruzione.
Sono invece sottorappresentate nei settori in cui le opportunità sono più numerose, tra cui manifattura, macchinari, industria e ingegneria.
Bias nella selezione e nella promozione
Le aziende e i provider di interim management possono, spesso inconsapevolmente, favorire candidati uomini. Tuttavia, non esistono evidenze oggettive che giustifichino questa preferenza.
Gli incarichi vengono spesso assegnati attraverso reti di contatti professionali. Network prevalentemente maschili possono quindi limitare la visibilità delle donne.
Gli uomini tendono inoltre a promuoversi in modo più aggressivo per ottenere incarichi di interim management, mentre le donne possono sottovalutare il proprio livello di preparazione.
Come osserva Marei Strack, Presidente di DDIM, l’associazione tedesca degli interim manager: “Nell’interim management, sia gli uomini sia le donne continuano ad attribuire maggiore competenza ai manager uomini rispetto alle donne. Persino la maggior parte degli uomini ritiene che una donna debba fare molto di più per ottenere lo stesso riconoscimento di un uomo. Per le interim manager questo significa dover ‘vendere’ attivamente le proprie competenze ancora più dei colleghi uomini, cosa che molte donne trovano difficile.”
Crescita e differenze tra Paesi
La partecipazione femminile nei ruoli dirigenziali permanenti è aumentata gradualmente, mentre nell’interim management è rimasta sostanzialmente stabile.
Esiste un effetto ritardato: l’offerta di interim manager donne dipende dal numero di donne presenti oggi nel bacino dei dirigenti permanenti.
Alcuni Paesi, come Francia e Polonia, presentano percentuali più elevate di dirigenti donne, rispettivamente il 29% e il 36%, secondo l’INIMA Survey 2025.
Questo risultato è dovuto in larga parte agli interventi normativi riguardanti le nomine nei ruoli dirigenziali permanenti.
Jean-Philippe Ménétret, Presidente di IFMT Alumni, l’associazione francese degli interim manager, spiega: “Nel 2021, la legge francese Rixain ha introdotto l’obbligo di raggiungere una quota del 30% di donne entro il 2027 negli organi direttivi delle aziende con più di 1.000 dipendenti, che rappresentano circa un terzo degli incarichi di interim management. Il marchio ‘Indice di uguaglianza di genere’ è oggi un elemento di riconoscimento per le aziende che integrano la parità professionale nelle proprie attività di responsabilità sociale. Un’ulteriore spiegazione può essere la diversità delle funzioni ricoperte nell’interim management in Francia. Gli incarichi in ambito finanziario e risorse umane rappresentano rispettivamente il 27% e il 15% del totale, quindi il 42% complessivo, e sono ricoperti da donne rispettivamente nel 60% e nel 64% dei casi.”
Stanislaw Wojnicki, membro del Consiglio Direttivo di SIM, l’associazione polacca degli interim manager, aggiunge: “Durante i primi decenni successivi al 1945, il governo promosse politiche volte a incoraggiare le donne a proseguire gli studi e a ricoprire ruoli che fino ad allora erano considerati maschili. Questo contribuì ad aumentare la presenza femminile nei diversi livelli della forza lavoro. Inoltre, la percentuale di donne varia a seconda della professione. La rappresentanza femminile è sensibilmente maggiore nelle funzioni finanziarie e nelle risorse umane, che rappresentano il 16% della forza lavoro interim.”
Quale dovrebbe essere il livello “ideale”?
L’interim management richiede una disponibilità e una mobilità ancora maggiori rispetto ai ruoli dirigenziali permanenti. Questo spiega in parte perché la partecipazione femminile si fermi al 16%.
La parità può essere un’aspirazione di lungo periodo, ma nel breve termine non rappresenta un obiettivo realistico.
Un parametro più concreto sarebbe allineare la rappresentanza femminile nell’interim management alla percentuale di donne presenti nei ruoli manageriali permanenti di ciascun Paese.
Il cambiamento sarà lento e si verificherà soprattutto come conseguenza indiretta dell’evoluzione del mercato: un numero maggiore di donne in ruoli dirigenziali permanenti oggi aumenterà progressivamente il bacino di donne disponibili per gli incarichi di interim management domani.
Questo processo è già visibile in Francia e in Polonia.
Il divario di genere nell’interim management non dipende principalmente dalla competenza o dalla discriminazione, ma da fattori strutturali: mobilità, disponibilità, reti professionali e dimensioni del bacino di dirigenti.
Con l’aumento del numero di donne in posizioni manageriali senior permanenti, la sfida per il settore sarà fare in modo che l’interim management diventi un percorso professionale realistico e attrattivo.
Gli stili di leadership femminili sono spesso più trasformazionali e maggiormente orientati alle relazioni, secondo Eagly e Carli, 2003.
Negli incarichi interim legati al cambiamento, l’attenzione alla cura delle persone, alla comunicazione e alla visione rappresenta un punto di forza distintivo che le aziende e i provider dovrebbero riconoscere e valorizzare.
Ridurre il divario dipende anche da cambiamenti sociali più ampi: servizi per l’infanzia economicamente accessibili, soluzioni per l’assistenza agli anziani, incentivi alla condivisione del congedo parentale e normalizzazione di modelli familiari più flessibili.
Soprattutto, è necessario un cambiamento culturale nel quale uomini e donne condividano in modo equilibrato le responsabilità di cura e nel quale l’idea di un marito che rimane a casa non sia considerata né insolita né stigmatizzante.
Questi aspetti sono fondamentali per le dirigenti in generale, ma diventano ancora più determinanti per le donne nell’interim management, dove disponibilità e mobilità rappresentano elementi centrali della professione.
Finché questi cambiamenti non avverranno, l’interim management continuerà a rimanere indietro rispetto ai progressi osservati nei ruoli dirigenziali permanenti.
Maurizio Quarta – Managing Partner di Temporary Management & Capital Advisors e Jonathan Selby – Presidente INIMA
