I dati Inapp evidenziano i vantaggi dello smart working, ma anche l’importanza della progettazione organizzativa e di regole condivise su tempi e carichi di lavoro.
Chi sono gli smart worker
Secondo le stime dell’Indagine Inapp sulla Qualità del lavoro, nel 2025 gli occupati in smart working sono 2,7 milioni, l’11,4% del totale.
Gli smart worker sono più istruiti (quasi sei su dieci sono laureati, contro poco più di due su dieci tra gli altri occupati), lavorano più spesso nei servizi avanzati, nella finanza, nella pubblica amministrazione e nelle imprese di maggiori dimensioni, e, tra i dipendenti, hanno più spesso un contratto stabile. Un quadro analogo emerge dai dati amministrativi del XXV Rapporto Inps (2026), secondo cui nel 2024 aveva un contratto di lavoro agile l’8,9% dei dipendenti privati non agricoli e il 6,6% di quelli pubblici, con un’adozione concentrata nelle imprese di maggiori dimensioni.
Autonomia, e il suo rovescio
Chi lavora in smart working ha in media una qualità del lavoro più alta. Tra gli smart worker meno della metà ha un orario rigidamente stabilito dal datore di lavoro, contro più di due terzi di chi non lavora da remoto, e più della metà può influenzare sempre metodi e tecniche del proprio lavoro, contro poco più di un terzo. Il quadro è più favorevole anche sul versante del coinvolgimento e della professionalità: gli smart worker svolgono più spesso compiti complessi (più di sette su dieci, contro poco più di cinque su dieci tra chi non lavora da remoto), si sentono più valorizzati e, tra i dipendenti, trovano più spesso ascolto presso i superiori quando propongono idee e progetti; sono inoltre più soddisfatti delle prospettive di carriera e di quanto il lavoro corrisponda alle proprie aspirazioni. Una parte di questo vantaggio dipende dal tipo di lavoro: le professioni telelavorabili, che consistono nel trattamento, nell’elaborazione e nel trasferimento di dati o informazioni con l’ausilio di supporti tecnologici e che nel 2025 riguardano circa 8,8 milioni di occupati (il 36,6% del totale), offrono già di per sé maggiore autonomia e flessibilità. Il vantaggio degli smart worker resta però evidente anche nel confronto con l’insieme di queste professioni, a conferma che le differenze non dipendono solo dalla composizione professionale.
In altri termini, i vantaggi associati allo smart working si concentrano in segmenti del mercato del lavoro già più qualificati e più tutelati, e l’accesso a questa forma di lavoro finisce così per operare come ulteriore fattore di polarizzazione. Va detto, peraltro, che lo smart working è una modalità molto richiesta: circa 2,9 milioni di dipendenti che oggi non vi accedono vorrebbero poterla utilizzare, e quasi la metà di loro svolge già una professione telelavorabile, quindi potenzialmente compatibile, a patto che l’organizzazione decida di adottarla. Per imprese e amministrazioni si tratta anche di una leva per attrarre e trattenere i talenti, in un mercato in cui le competenze scarseggiano; per chi lavora è uno strumento di conciliazione che può favorire la continuità occupazionale e aumentare l’occupabilità, un obiettivo tanto più rilevante nell’attuale fase di inverno demografico.
C’è però un rovescio alla maggiore autonomia: quasi uno smart worker su cinque lavora spesso fuori orario, quasi la metà si sente costantemente sotto controllo o raggiungibile, e più della metà riconosce il rischio di isolamento. È l’ambivalenza che Anna Maria Ponzellini (2023, p. 72) lega al passaggio dal controllo sulla presenza al controllo sulla performance: «il lavoro dentro uno schema di commitment e autocontrollo (…) può paradossalmente essere più costrittivo e stressante», e si accompagna a confini più porosi tra lavoro e vita privata.
L’organizzazione fa la differenza
Il punto più importante è che questi benefici non sono automatici. I dati, infatti, non consentono di stabilire se sia lo smart working a migliorare la qualità del lavoro: è anzi probabile che siano proprio le organizzazioni più evolute e partecipative, in cui il lavoro è già organizzato meglio, a concedere più facilmente questa possibilità. Il che suggerisce che i vantaggi non dipendano solo dalla mansione svolta, ma anche dalla capacità dell’organizzazione di digitalizzare i processi, coordinare gruppi a distanza e gestire per obiettivi.
Lo confermano le testimonianze emerse in alcuni focus group condotti nel 2025 con responsabili delle risorse umane di imprese e amministrazioni pubbliche e con consulenti del lavoro (della Ratta 2026a). I manager intervistati sanno di dover passare dal controllo alla fiducia, e che lo smart working «deve necessariamente accompagnarsi a un processo di rinnovamento organizzativo e investimento tecnologico, altrimenti è inutile e si tornerà indietro». Obiettivi chiari, formazione di chi coordina, strumenti adeguati e regole condivise non sono accessori: sono la condizione perché il vantaggio per chi lavora non si trasformi in intensificazione, e perché quello per le organizzazioni sia davvero colto.
Una sfida per la contrattazione
Qui entrano in gioco le relazioni industriali. L’analisi di 70 accordi aziendali sul lavoro agile firmati tra la seconda metà del 2020 e i primi mesi del 2023 (Brachini 2024) mostra soluzioni molto eterogenee tra settori e aziende: quasi tutti prevedono modelli ibridi, la maggior parte stabilisce la quota di lavoro da remoto (spesso diversa a seconda della mansione) e i più recenti individuano con precisione le professionalità che possono accedervi. L’indagine Confindustria sul lavoro (Labartino et al. 2025) indica inoltre che il lavoro agile è regolato solo nel 21,4% dei contratti aziendali, meno della formazione aggiuntiva o delle misure di conciliazione.
C’è poi una questione di fondo, che riguarda il tempo di lavoro. In diversi accordi, soprattutto i più recenti, si dichiara di voler superare il controllo del tempo a favore dei risultati, ma l’orario resta spesso definito per fasce, con timbratura virtuale o verifiche a campione, e nessuno degli accordi esaminati articola la prestazione per fasi, cicli e obiettivi. In alcuni accordi il diritto alla disconnessione è enunciato in modo generico, senza indicare come esercitarlo, e la partecipazione delle parti alla gestione dello smart working si esprime soprattutto attraverso verifiche congiunte periodiche, solo di rado con commissioni paritetiche (Brachini 2024).
Restano però aperte alcune domande, che vanno oltre i dati disponibili. Che cosa significa, oggi, autonomia nel tempo di lavoro? Se conta il risultato, come si stabiliscono i carichi di lavoro, e chi decide quando un obiettivo è ragionevole? Senza criteri condivisi l’autonomia rischia di diventare disponibilità estesa, e la questione diventa più urgente con la diffusione dei sistemi di intelligenza artificiale, che aumentano la capacità di produrre e, con essa, le aspettative: come distinguere un guadagno di produttività dall’intensificazione del lavoro? È su questo terreno che la contrattazione può giocare un ruolo decisivo, attraverso la definizione negoziata dei carichi, la formazione di chi gestisce e forme di monitoraggio congiunto più strutturate di quelle previste oggi.
Per approfondire
Nel working paper Inapp «Lo smart work in Italia: evidenze dall’Indagine Inapp sulla Qualità del lavoro 2025» [link] si trovano, oltre a tabelle e nota metodologica, la strategia di misurazione da cui deriva la stima, gli approfondimenti su donne e giovani, per i quali lo smart working assume significati diversi (uno strumento di conciliazione per le prime, una leva di attrazione e di ingresso nel lavoro per i secondi), e le indicazioni di policy; nel paper «La sfida del lavoro da remoto» [link] le buone pratiche emerse dal confronto con i manager.
Francesca della Ratta-Rinaldi
Prima ricercatrice Inapp*
*Le opinioni sono espresse a titolo personale e non impegnano l’Istituto di appartenenza
Bibliografia
Brachini N. (2024), L’evoluzione della contrattazione aziendale sul lavoro agile, in Corazza L., Di Salvatore L., Tantillo F., Zucaro R. (a cura di), Smart working, tempi di vita e del lavoro e riequilibrio demografico dei territori, Quaderni Fondazione Giacomo Brodolini n. 66, Roma, Fondazione Giacomo Brodolini, pp. 139-147
della Ratta-Rinaldi F. (a cura di) (2026a), La sfida del lavoro da remoto. Evidenze sui focus group di manager pubblici e privati, Inapp Paper n. 62, Roma, Inapp [link]
della Ratta-Rinaldi F. (2026b), Lo smart work in Italia: evidenze dall’Indagine Inapp sulla Qualità del lavoro 2025, Inapp Working Paper n. 154, Roma, Inapp, [link]
Inps (2026), XXV Rapporto annuale, Roma, Inps
Labartino G., Mazzolari F., Morleo G. (2025), Indagine Confindustria sul lavoro del 2025, Nota dal CSC n. 4-25, Roma, Confindustria
Ponzellini A.M. (2023), Lavoro, tecnologia e libertà, Milano, Guerini Next
