Negli ultimi anni è sensibilmente aumentato il ricorso al temporary management (di seguito TM) per operazioni cross border, ovvero pianificate e decise da un headquarter per essere poi implementate localmente in paesi terzi in aziende controllate, in toto o in parte, o anche, in casi particolari, solamente partecipate. Questo sia, com’è alquanto logico e naturale, per gruppi internazionali e multinazionali, sia per aziende di medie e medio/piccole dimensioni.
In questo senso, il TM rappresenta per queste aziende una soluzione per molti versi ottimale, in quanto consente, nell’arco di pochissimi giorni, di avvalersi di competenze manageriali di elevato spessore e seniority. Non solo: nel caso di operazioni cross border, si parla di manager locali, decisamente più competitivi rispetto all’utilizzo di espatriati, in quanto molto più efficaci, data la conoscenza di “usi e costumi”, sistema giuridico, metodi di gestione, lingua e più rapidi nella presa di contatto con il problema e con la locale filiale. Senza dimenticare il sensibile vantaggio in termini di costi.
Una delle casistiche senz’altro più interessanti attiene alle modalità con cui viene gestito il coinvolgimento della vecchia proprietà nella gestione nella fase di post merger/post acquisition di una PMI estera: il discorso, come vedremo nel seguito, vale sia dall’Italia verso l’estero sia in direzione opposta.
Spesso, specie nel caso di acquisizione di aziende di piccole dimensioni, l’acquirente decide di mantenere con ruoli operativi uno o più membri del gruppo familiare di controllo originario. La motivazione principale è quella di garantire una transizione soft verso la nuova proprietà, dando tempo a persone che hanno magari un’anzianità aziendale molto elevata e un rapporto fiduciario e personale con la proprietà di adattarsi a nuove logiche e a nuovi comportamenti.
Di solito questo avviene per una certa superficialità (se non proprio totale assenza) nella valutazione nel management esistente (inclusi i soci operativi), sia per la poca propensione “culturale” a farla (specie nel caso di PMI compratrici), sia per la fretta di chiudere un accordo o per la sua strategicità o per evitare il rischio che altri concorrenti si inseriscano nella trattativa. In definitiva si tende a mantenere qualche esponente della vecchia proprietà, senza capire o sapere chi abbia realmente una valenza strategica in un’ottica di medio-lungo periodo in funzione dell’intento dell’operazione.
Nel caso di PMI che acquisiscono un’altra PMI, questo succede anche per la scarsità di risorse manageriali importanti che possano essere distaccate da parte dell’acquirente e seguire con continuità un’operazione all’estero.
Nella realtà si riscontra però spesso un effetto boomerang, ovvero gli esponenti della vecchia proprietà continuano a gestire l’azienda come se fosse ancora la loro, con una serie di ricadute poco gradevoli per il nuovo entrante.
Alcuni segnali cui prestare attenzione:
- i dipendenti tendono (spesso deliberatamente) a riconoscere “solo” la vecchia proprietà, facendo quasi finta di non vedere i nuovi proprietari, ignorandone direttive e indicazioni di business
- i nuovi entranti vengono trattati come “ospiti”, sia pur con tanto di “tappeto rosso”
- si riscontra spesso una difficoltà prolungata nell’avere dettagli economici e finanziari
- si possono rilevare azioni di “fronda” verso nuove indicazioni strategiche, in qualche modo invise alla vecchia gestione
- i vecchi proprietari continuano a trattare de facto l’azienda come se fosse ancora loro (“fanno i signori con i nostri soldi …” per usare l’espressione di un gruppo francese alle prese con un ex imprenditore molto difficile).
L’azienda acquirente finisce prima o poi per trovarsi nella necessità di dover spezzare la catena/cordone ombelicale con la vecchia proprietà e la precedente gestione, mettere al contempo in sicurezza il proprio investimento, ovvero impedire che parti di attività possano essere sottratte e trattenendo le risorse chiave che in caso di forzature eccessive potrebbero decidere di lasciare l’azienda. Il tutto per riuscire ad inglobare definitivamente e pienamente l’azienda acquisita nell’ambito della controllante e dei suoi processi operativi.
L’analisi di alcune situazioni può aiutare a comprendere meglio quanto sinora detto.
Caso 1 – PMI italiana (meccanica) che acquisisce PMI in Svizzera Tedesca
L’acquisizione è stata fatta in tempi molto brevi e basata su una valutazione prettamente finanziaria, stante la strategicità dell’operazione e la presenza di un altro potenziale acquirente.
La società italiana decide di mantenere nella compagine azionaria i due soci originari, uno di matrice tecnica (fortemente necessario) e l’altro di matrice commerciale (del tutto spendibile). Il controllo dall’Italia avveniva attraverso visite più o meno periodiche dell’imprenditore (CEO dell’azienda acquisita), del suo CFO o del suo HR, stante che nessun manager chiave aveva sufficiente tempo per seguire costantemente l’andamento dell’operazione.
Risultato: dopo sei mesi dall’acquisizione, la nuova proprietà aveva scarsa visibilità su quanto succedeva nella compagine elvetica, con l conseguenza di non aver elementi sufficienti per orientare le scelte strategiche di business.
E’ stato quindi dato mandato ad un CEO locale temporary per spezzare la catena tra i due soci originari, attivare il processo per la dismissione del socio ridondante, mettere in sicurezza il perimetro del business aziendale e avviare la ricerca di un CEO locale permanent per dare continuità all’azione avviata.
In sintesi: l’azienda acquirente ha potuto finalmente prendere pieno possesso dell’acquisita dopo 12 mesi dalla conclusion dell’accordo di vendita.
Caso 2 – PMI italiana acquisita da medio gruppo francese (componenti per energia)
L’acquisizione era stata fatta qualche anno prima da parte di un piccolo gruppo familiare francese in espansione sui mercati europei (altra acquisizione in Germania), in considerazione dell’eccellenza tecnologica della società italiana.
La Francia decide di non avere un CEO italiano, riservandosi il tempo di fare le adeguate valutazioni prima di procedere alla scelta tra tre candidati interni: il vecchio imprenditore e due senior manager nelle aree chiave Tecnologia e Operations.
E’ stato nominato quindi un CEO francese che, oltre a parlare poco e male italiano, era molto poco presente in azienda a causa dei molteplici altri impegni nell’ambito del gruppo. Questa lontananza ha portato a non percepire il clima di forte e aperta ostilità tra i tre pretendenti, nessuno dei quali avrebbe accettato uno degli altri due come capo azienda, ma soprattutto a rafforzare nei dipendenti l’idea che fosse ancora il vecchio imprenditore a gestire ancora le redini dell’azienda. Personaggio molto bravo e competente, ma del tutto restio ad integrarsi in un gruppo internazionale più grande.
I problemi sono emersi con grande evidenza nel momento in cui la Francia ha deciso un significativo cambio di rotta in termini di strategie e prodotti, trovando fortissime resistenze da parte del management italiano e quindi di tutta la struttura.
I francesi hanno allora optato per inserire un CEO temporary italiano con un chiaro mandato per:
- “prendere possesso” della realtà acquisita e farsi inequivocabilmente riconoscere come espressione unica della nuova proprietà
- garantire il livello di attività
- convincere il vecchio proprietario ad abbandonare ruoli gestionali, lasciandogli un incarico di consulenza part time sotto la diretta gestione del CEO. Lavoro parzialmente complicato dal fatto che il ruolo operativo in azienda era garantito da accordi collaterali al contratto di vendita dell’azienda
- identificare e trattenere le risorse chiave: i due altri candidati al ruolo di CEO, una volta estromesso il vecchio imprenditore, si sono come “sbloccati” e sono stati coinvolti nell’elaborazione della nuova strategia industriale
- tutte le persone palesemente leali al vecchio imprenditore sono state coinvolte in incontri individuali e di gruppo per presentare loro la nuova strategia e il ruolo che in essa avrebbero avuto: eccetto qualche resistenza oltre il dovuto, hanno tutti compreso l’ineluttabilità della cosa e gradualmente hanno cominciato a partecipare in maniera attiva
- cercare a fine mandato un CEO permanent e seguirne l’onboarding.
Un approccio diverso è invece quello perseguito da un gruppo industriale di medie dimensioni, controllato da un fondo, in forte crescita sui mercati esteri tramite l’acquisizione di piccole realtà locali: il gruppo, subito dopo l’acquisizione, mette sotto controllo tutta l’area finanziaria, inserendo un CFO temporary locale con l’obiettivo di ottenere piena trasparenza sui numeri (che nei due casi sopra citati era un grosso problema) e
allineare le procedure contabili e amministrative a quelle di casamadre per poi procedere all’inserimento di un manager locale al quale trasmettere poi un sistema ben affinato e messo a punto. In questo modo, sono state gestite le acquisizioni, e la relativa integrazione, di tre piccole realtà in Penisola Iberica, di ben quattro in Nord America e di una sola, ma dimensionalmente rilevante, in Italia.
Una nota di colore: c’è anche chi decide di non fare nulla! E’ il caso di una PMI del Nord Est che aveva fatto un’acquisizione in Germania, lasciando il vecchio imprenditore a gestire l’azienda: dopo non molto tempo però, l’azienda ha realizzato che la filiale tedesca era totalmente fuori controllo e saldamente nelle mani della vecchia proprietà (peraltro due dei manager chiave erano legati alla stessa da legami di parentela). Il piano che prevedeva l’inserimento di un CEO temporary tedesco si è però bloccato di fronte ai costi ritenuti elevati della soluzione (i temporary manager tedeschi sono i più cari in Europa insieme agli svizzeri): l’imprenditore alla fine da detto “per ora andiamo avanti così, poi vediamo … .
Come si possono evitare situazioni del genere? Una prima raccomandazione è quella di effettuare, in fase di negoziazione dell’operazione, un’attenta analisi dei rischi connessi alle diverse opzioni possibili; la seconda, di natura più sottilmente psicologica, è quella di non sottovalutare l’importanza del legame, spesso di matrice filiale, che unisce un piccolo imprenditore alla sua creatura, impedendogli, al di là di tutte le dichiarazioni e le clausole contrattuali del caso, un totale distacco per lasciarne ad altri la gestione.
Maurizio Quarta
