Negli ultimi mesi il tema della partecipazione dei lavoratori è tornato al centro del dibattito pubblico, anche con l’approvazione della legge di iniziativa popolare promossa dalla CISL. Leroy Merlin lavora su questi temi da oltre quarant’anni. Da dove nasce questa scelta?
Per noi non nasce da una scelta, almeno non nel senso in cui normalmente si intende. La partecipazione è il modo in cui concepiamo l’impresa. Se prendiamo Leroy Merlin, e più in generale il gruppo Adeo, è difficile immaginarli senza questo modello. Fa parte della loro identità. Togliere la partecipazione significherebbe togliere uno dei pilastri su cui si regge l’azienda. In Italia il percorso ha preso forma all’inizio degli anni Duemila. Dopo la nascita di Società Italiana Bricolage abbiamo lavorato all’integrazione di realtà diverse e, nel 2003, abbiamo firmato il primo contratto integrativo congiunto, introducendo il Premio di Progresso. Due anni dopo è arrivato l’azionariato diffuso. Da allora questi strumenti accompagnano la vita dell’azienda. In Francia esiste da tempo una legislazione che incentiva la redistribuzione degli utili e la formazione continua, ma sarebbe sbagliato pensare che tutto dipenda dalle norme. Molte imprese francesi sono soggette agli stessi obblighi, eppure non hanno sviluppato sistemi partecipativi come il nostro. La differenza è culturale. Alla base di questo modello d’impresa c’è una convinzione precisa: il valore si crea insieme alle persone e, proprio per questo, deve essere condiviso. Anche per questo abbiamo accolto con favore la nuova legge sulla partecipazione. Noi abbiamo avuto anche l’opportunità di contribuire al confronto che l’ha preceduta, raccontando la nostra esperienza davanti alle Commissioni Lavoro e Finanze. Sapere che un modello costruito in tanti anni di pratica abbia potuto offrire uno spunto al legislatore è motivo di soddisfazione. Credo che questa legge rappresenti un piccolo passo per il funzionamento delle imprese italiane, ma un grande passo verso la concreta realizzazione di un principio costituzionale.
Uno dei concetti che più caratterizza Leroy Merlin è quello del “valore condiviso”. Che cosa significa concretamente?
Quando parliamo di valore condiviso non ci riferiamo semplicemente alla distribuzione dei risultati economici. Sarebbe una visione riduttiva. Il punto di partenza è un altro: l’impresa crea valore insieme alle persone e, proprio per questo, quel valore deve produrre benefici per tutti gli attori che contribuiscono a generarlo. Per noi significa mettere in relazione quattro dimensioni: i collaboratori, l’azienda, i clienti e i territori in cui operiamo. Se una di queste componenti cresce a discapito delle altre, il sistema perde equilibrio. La sostenibilità, in fondo, è proprio questo: creare sviluppo senza consumare le persone o l’ambiente su cui lo sviluppo si fonda. Naturalmente il risultato economico resta indispensabile. Un’impresa che non produce valore non può investire, innovare o creare occupazione. Ma il profitto non rappresenta il traguardo finale: è la condizione che rende possibile continuare a generare opportunità. Questo approccio influenza molte delle nostre scelte. Penso, ad esempio, ai progetti di rigenerazione sociale e ambientale che realizziamo insieme alle comunità locali. Non li consideriamo attività accessorie o iniziative di responsabilità sociale scollegate dal business. Sono parte integrante del nostro modo di stare sul territorio e di interpretare il ruolo dell’impresa. Quando un negozio Leroy Merlin apre in una città, entra a far parte di una comunità: deve creare relazioni, contribuire allo sviluppo locale e lasciare un impatto positivo. È questa la logica che guida molti dei nostri progetti. Un esempio è Bricolage del Cuore, il progetto di volontariato aziendale attivo dal 2014 che coinvolge collaboratori e negozi nella riqualificazione di spazi a favore delle realtà locali. L’ultima edizione ha visto la selezione di 40 progetti, con il coinvolgimento di 52 negozi e oltre 500 volontari, generando un impatto diretto su più di 1.700 persone in condizioni di fragilità. È un modo per tradurre in pratica l’idea che la crescita dell’impresa e quella del territorio possano procedere insieme. Alla base c’è un principio molto semplice: il valore aumenta quando viene condiviso. Se invece resta concentrato in pochi soggetti, nel lungo periodo il sistema si indebolisce. È una convinzione che accompagna il nostro Gruppo fin dalle origini e che continua a orientare le scelte di oggi.
Il vostro modello si fonda sulla condivisione del “volere, del sapere, del potere e dell’avere”. Come si traduce, nella pratica quotidiana, questo approccio?
La partecipazione funziona solo quando coinvolge queste quattro dimensioni contemporaneamente. Se ne manca anche solo una, il modello perde efficacia. Il primo elemento è il volere. Nessuno partecipa perché obbligato. Le persone devono comprendere la direzione dell’impresa, sentirsi parte di un progetto comune e riconoscersi negli obiettivi. La motivazione non nasce da una procedura, ma dalla condivisione di un senso. Poi c’è il sapere. Non si può chiedere alle persone di contribuire alle decisioni se non si mettono a disposizione informazioni, strumenti e competenze. Per questo investiamo molto in formazione, affiancamento sul campo e sviluppo professionale: un impegno che oggi supera stabilmente le 186.000 ore all’anno. La partecipazione richiede anche trasparenza. Conoscere i risultati dell’azienda, capire come vengono prese le decisioni e avere accesso ai dati significa poter partecipare in maniera consapevole. Il terzo pilastro è il potere, forse quello più difficile da praticare. Partecipazione significa attribuire alle persone un reale margine di autonomia. Se ogni decisione resta concentrata ai livelli più alti dell’organizzazione, il coinvolgimento diventa solo formale. Naturalmente servono regole e responsabilità chiare, ma chi lavora ogni giorno a contatto con il cliente deve poter incidere concretamente sul proprio lavoro. Infine, c’è l’avere, cioè la condivisione dei risultati economici. Quando l’impresa cresce, è giusto che chi contribuisce a quella crescita possa beneficiarne direttamente. Non è soltanto un incentivo: è il riconoscimento di un principio di equità. Se il valore è stato creato insieme, è naturale che venga condiviso. Questi quattro elementi non sono iniziative indipendenti. Formano un unico sistema. La formazione senza autonomia rischia di diventare sterile. L’autonomia senza responsabilità produce confusione. La condivisione economica, da sola, rischia di trasformarsi in un semplice premio. Probabilmente è questo l’aspetto più difficile da comprendere quando si osserva il nostro modello dall’esterno. Spesso ci si concentra su uno strumento – il premio, l’azionariato, il welfare – ma la forza del sistema nasce proprio dalla loro integrazione. Non esiste una misura che, da sola, possa creare partecipazione.
L’87% dei collaboratori italiani è azionista del Gruppo Adeo. Perché avete scelto di investire così tanto sull’azionariato diffuso?
L’azionariato diffuso rappresenta una delle espressioni più concrete della nostra idea di partecipazione. Si sarebbe potuta scegliere una strada diversa, come la quotazione in Borsa. In quel caso il capitale sarebbe stato aperto agli investitori finanziari e il valore creato dall’impresa sarebbe stato distribuito principalmente al mercato. È stata fatta un’altra scelta: condividere una parte significativa di quel valore con chi lavora ogni giorno nell’azienda. È una decisione che racconta molto della nostra cultura. Quando il collaboratore diventa anche azionista, cambia il suo modo di guardare all’impresa. Non perché improvvisamente diventi un investitore, ma perché sente ancora di più di contribuire a un progetto di lungo periodo. Che circa l’87% dei collaboratori di Leroy Merlin Italia aderisca all’azionariato del Gruppo dimostra che non si tratta di uno strumento percepito come distante o riservato a pochi. Negli anni il modello si è evoluto. Nel 2025, ad esempio, è stato lanciato il programma ALL, che amplia ulteriormente le possibilità di partecipazione e conferma la volontà del Gruppo di continuare a investire sulla condivisione del valore. Naturalmente l’azionariato non può essere l’unico elemento della partecipazione. Se mancassero fiducia, trasparenza o coinvolgimento, possedere quote dell’azienda non basterebbe a creare appartenenza. Funziona perché si inserisce in un sistema molto più ampio, costruito negli anni.
C’è chi vede nella partecipazione un’evoluzione delle relazioni industriali e chi teme che possa ridurre il ruolo del sindacato. La vostra esperienza cosa dice?
La partecipazione non sostituisce il sindacato, anzi: partecipazione e rappresentanza non solo possono convivere, ma si rafforzano a vicenda. Il confronto quotidiano con le persone è una dimensione della partecipazione; la contrattazione collettiva e il ruolo delle rappresentanze sindacali sono un’altra. Le due cose rispondono a esigenze diverse e possono integrarsi. In questi anni abbiamo costruito relazioni sindacali improntate al dialogo, il che non significa essere sempre d’accordo, ma quando si condividono obiettivi come la qualità del lavoro, la sicurezza o la crescita professionale delle persone, è più facile trovare soluzioni comuni. Il nostro contratto integrativo nasce proprio da questa logica. Non è un documento calato dall’alto, ma il risultato di un confronto che si rinnova nel tempo e accompagna l’evoluzione dell’azienda. È un errore pensare che dare più voce alle persone significhi togliere spazio alle organizzazioni sindacali. La nostra storia dimostra il contrario.
Perché in Italia modelli partecipativi come il vostro sono ancora poco diffusi? E che cosa manca per dare piena attuazione all’articolo 46 della Costituzione?
Credo che il principale ostacolo sia di tipo culturale. Per molti decenni il modello organizzativo dominante è stato quello tayloristico: chi dirige pensa, chi lavora esegue. È un’impostazione che ha segnato profondamente il modo di concepire l’impresa e che, in parte, continua ancora oggi a influenzare molte organizzazioni. La partecipazione parte da un presupposto diverso: le persone non sono semplici esecutori. Ogni collaboratore porta esperienza, competenze, idee e capacità di migliorare ciò che fa ogni giorno. Rinunciare a questo patrimonio significa rinunciare a una parte dell’intelligenza dell’impresa. Sono le persone che costruiscono il valore dell’impresa. E quando un’organizzazione riconosce davvero questo principio, cambia anche il modo di prendere decisioni, di esercitare la leadership e di distribuire le responsabilità. Naturalmente partecipazione non significa assenza di guida. Qualcuno deve assumersi la responsabilità delle decisioni. Ma una buona leadership non coincide con l’accentramento del potere. Al contrario, consiste nella capacità di creare le condizioni perché le persone possano esprimere il proprio contributo. Condividere il potere richiede anche una certa dose di coraggio. Significa accettare che le idee migliori non arrivino sempre dall’alto della gerarchia. Per molte organizzazioni questo rappresenta ancora un cambiamento profondo. Eppure, la storia dimostra che modelli di questo tipo possono funzionare e l’articolo 46 della Costituzione va esattamente in questa direzione. Per molti anni è rimasto una dichiarazione di principio. Oggi comincia finalmente a trovare una traduzione concreta. Non sarà una legge, da sola, a cambiare la cultura manageriale del Paese. Ma può contribuire ad aprire una strada e a stimolare nuove esperienze.
Il lavoro sta cambiando rapidamente. Oggi è più difficile attrarre e trattenere le persone?
Sì, ma credo che la questione vada letta con attenzione. Spesso si dice che i giovani non abbiano più voglia di lavorare, ma in realtà le nuove generazioni attribuiscono un valore diverso al lavoro. Cercano opportunità di crescita, equilibrio tra vita professionale e personale, ambienti in cui sentirsi ascoltate e coinvolte. Non significa avere meno senso di responsabilità. Significa avere aspettative differenti rispetto al passato. Questo obbliga anche le imprese a cambiare. Non basta più offrire un contratto stabile o una retribuzione competitiva. Le persone vogliono capire quale progetto stanno contribuendo a costruire, quali possibilità avranno di sviluppare competenze e quale attenzione l’azienda riserva al loro benessere. Per questo investiamo molto nella formazione e nella crescita interna. Il 54% delle nostre posizioni manageriali viene coperta valorizzando persone che hanno già costruito il proprio percorso in azienda. È un segnale importante, perché dimostra che esistono reali possibilità di sviluppo professionale. Per sostenere e ampliare questo percorso, nel 2026 Leroy Merlin ha lanciato Talent Lab, un programma dedicato allo sviluppo di competenze e leadership, con l’obiettivo di portare entro la fine dell’anno la quota di manager di negozio cresciuti internamente dal 54% al 60%. Allo stesso tempo, crediamo molto nel valore della diversità generazionale. Le competenze dei collaboratori più esperti rappresentano un patrimonio enorme. Favorire il dialogo tra chi porta esperienza e chi introduce nuovi punti di vista significa creare organizzazioni più ricche e più capaci di innovare. La vera sfida, oggi, non è soltanto attrarre talenti. È creare contesti in cui le persone abbiano voglia di restare perché trovano fiducia, responsabilità e possibilità di crescere.
Parità di genere, inclusione e sostegno alla genitorialità sono diventati elementi sempre più importanti nella qualità del lavoro. Come state affrontando queste sfide?
Per noi non sono temi separati dalla strategia aziendale. Fanno parte della stessa idea di partecipazione di cui abbiamo parlato finora. Se crediamo che ogni persona debba poter contribuire pienamente alla vita dell’impresa, dobbiamo anche creare le condizioni perché questo sia realmente possibile. Inclusione, pari opportunità e benessere organizzativo incidono direttamente sulla qualità del lavoro e, di conseguenza, sulla qualità dei risultati. Oggi le donne rappresentano circa il 46% della popolazione aziendale e oltre il 40% dei ruoli manageriali. È un dato di cui siamo soddisfatti, ma non lo consideriamo un punto di arrivo. Lo stesso vale per la Certificazione per la Parità di Genere, che abbiamo ottenuto per il secondo anno consecutivo. Grande attenzione è dedicata anche alla genitorialità e ai momenti di maggiore fragilità nella vita delle persone. Abbiamo sviluppato misure di sostegno che vanno oltre quanto previsto dalla normativa: permessi aggiuntivi per particolari esigenze familiari, strumenti di solidarietà tra colleghi, tutele dedicate alle vittime di violenza di genere, riconoscimento delle diverse forme familiari e iniziative pensate per accompagnare le persone nei passaggi più delicati della loro vita lavorativa e personale. L’idea di fondo è semplice: nessuno dovrebbe essere costretto a scegliere tra il lavoro e la propria vita personale. Naturalmente non esiste un punto di arrivo definitivo. La società cambia, cambiano i bisogni delle persone e devono cambiare anche le organizzazioni. Per questo continuiamo ad ascoltare i nostri collaboratori e a confrontarci con loro, perché la partecipazione non è qualcosa che si realizza una volta per tutte. È un processo continuo. Partecipazione significa costruire un’impresa nella quale ciascuno possa comprendere il proprio contributo, assumersi responsabilità e partecipare ai risultati. Quando questo accade, non cresce soltanto l’azienda. Crescono anche le persone. Ed è proprio questo, credo, il senso più autentico del fare impresa.
Elettra Raffaela Melucci
